Selon l’Enquête 2022 de Mercer sur les tendances mondiales en talents, les organisations bienveillantes représentent la clé du succès dans un marché du travail serré.

Le 20 avril 2022

Canada, Montréal

Mercer, un chef de file mondial dans la transformation du monde du travail, la redéfinition des perspectives de retraite et de placement et l’optimisation de la santé et du mieux-être de tous, et une société de Marsh McLennan (symbole MMC à la Bourse de New York), a publié aujourd’hui son Enquête 2022 sur les tendances mondiales en talents, intitulée « L’essor de l’organisation bienveillante ».

Selon l’enquête, quatre hauts dirigeants sur cinq croient que les priorités des gens et des entreprises n’ont jamais été aussi étroitement liées, rendant indispensable pour les organisations de se montrer plus ouvertes et bienveillantes. En écoutant attentivement les intervenants, en utilisant les données pour repérer des tendances et orienter les mesures à prendre, et en s’exprimant sur des questions qui comptent, les employés qui ont un tel privilège pourront choisir au sein de quelles organisations ils veulent travailler. Fondée sur les commentaires de plus de 11 000 hauts dirigeants, responsables des RH et employés, notre enquête cerne les tendances permettant de bâtir une organisation bienveillante dans un contexte de risque accru. 

« Les organisations ont maintenant une occasion unique de mettre en pratique l’empathie peaufinée durant la pandémie appuyée par les aspects économiques et de trouver une nouvelle façon de collaborer plus bienveillante, et au bout du compte, plus durable », a déclaré Kate Bravery, auteure du rapport et responsable des Solutions-conseils et perspectives mondiales chez Mercer.

« Un changement fondamental dans les valeurs des gens sous-tend un changement structurel dans le marché du travail. Il y a maintenant une pression accrue pour que les organisations contribuent à la société dans le respect des valeurs de leurs clients, de leurs employés et de leurs investisseurs. Le défi consiste à progresser dans ce domaine, tout en affrontant les pressions inflationnistes et de nouvelles crises, et en s’attaquant à des points de vue divergents sur l’avenir du travail » ajoute M^me Bravery.

Cinq tendances de 2022 : ce que les organisations bienveillantes font bien

1. Repenser la pertinence

   Demeurer pertinent signifie s’adapter aux nouvelles valeurs des clients, des employés et des investisseurs. Cela exige une remise à zéro des priorités et un nouveau modèle d’exploitation du travail qui soit adaptable, relie les gens au travail de manière plus harmonieuse et repense l’expérience des talents. Les organisations qui défendent les valeurs fondamentales de leur entreprise par leur raison d’être, les standards appliqués à leurs lieux de travail et leurs stratégies d’investissement établiront de meilleures relations avec leurs parties prenantes et seront mieux positionnées pour obtenir de bons résultats d’affaires. Le défi consiste à adopter un nouveau modèle d’exploitation du travail qui soit suffisamment adaptable pour permettre aux travailleurs de l’ensemble de l’organisation de prendre au quotidien des décisions selon leurs valeurs.

    

   • Après la sécurité d’emploi, la marque et la réputation de l’organisation sont la deuxième raison pour laquelle les gens se sont joints à leur employeur actuel (ce qui représente un bond puisque ce motif occupait la neuvième position avant la pandémie).
   • Les employés veulent travailler pour des entreprises qui respectent leurs valeurs personnelles. 96 % des employés s’attendent à ce que leur employeur adhère à un programme de développement durable qui cherche un équilibre entre les résultats financiers et les enjeux sociaux, la diversité et l’équité, ainsi que l’impact environnemental.
   • Le besoin d’être plus nuancé et personnalisé dans notre manière de réagir à l’évolution des mentalités exige de nouvelles compétences; l’organisation doit écouter, apprendre et s’adapter pour bien cerner les besoins non satisfaits et y répondre. Pourtant, seulement 55 % des employés affirment que leur employeur répond à tous leurs besoins.

   « Les entreprises qui n’écoutent pas leurs employés et les autres intervenants et qui ne s’adaptent pas de façon continue pourraient ne pas être en mesure de mobiliser des capitaux, d’attirer et de fidéliser les talents, et de demeurer pertinentes, a déclaré Ilya Bonic, responsable de Mercer Strategy et président du domaine Carrière de Mercer. Les organisations bienveillantes expriment désormais leurs valeurs et s’efforcent d’adopter de bonnes normes de travail qui respectent les valeurs de leurs parties prenantes dans un monde en mutation. Elles écoutent sans cesse ce qui motive les consommateurs et les employés, et leur stratégie est axée sur l’établissement de cultures et de pratiques adaptatives par leur conception. »

2. Travailler en partenariat

   L’enquête démontre que les gens ne veulent plus travailler pour une entreprise, mais plutôt avec une entreprise. Presque tous les hauts dirigeants (96 %) affirment que nous sommes dans un marché du travail axé sur les employés et 70 % des responsables des RH prévoient un roulement de personnel supérieur à la normale cette année, surtout chez les jeunes travailleurs et les employés dans l’espace numérique. Travailler en partenariat signifie réévaluer la relation entre les employeurs et leurs employés. Les organisations bienveillantes reconnaissent l’importance de « travailler en partenariat » avec les employés au lieu de les « diriger » et elles transforment leurs stratégies de retour au travail en modèles durables pour l’avenir du travail.

    

   M^me Bravery ajoute que « l’avenir du travail sera fructueux seulement si chacun estime qu’il obtient des conditions équitables et bénéficie d’une relation employeur-employé juste, quels que soient la situation et le type d’emploi. Aujourd’hui, ce ne sont pas seulement les travailleurs qui exercent un emploi axé sur le savoir qui recherchent des modalités flexibles qui s’adaptent à leur vie, mais bien toute la main-d’œuvre – des travailleurs d’atelier aux camionneurs. Les dirigeants sont aussi aux prises avec des questions d’équité relativement à ce qui est offert aux travailleurs de première ligne par rapport aux gestionnaires, à la rémunération des personnes qui font le même travail à partir d’endroits différents, et à la parité en matière d’emploi et de santé pour les nouveaux employés par rapport aux employés actuels. »

    

   • Presque tous les responsables des RH (90 %) croient qu’il reste encore du travail à faire pour bâtir une culture de confiance au sein de leurs entreprises, d’autant plus que beaucoup d’entre elles songent à adopter un modèle de travail hybride. Pourtant, seulement 30 % des hauts dirigeants voient le rendement du capital investi pour ce qui est de bâtir un avenir du travail sain, résilient et équitable.
   • Plus de la moitié (62 %) des employés envisageraient de joindre une entreprise seulement s’ils peuvent travailler à distance ou dans un modèle hybride, et 74 % croient que leur organisation réussira mieux grâce au travail à distance ou au travail hybride. À l’opposé, la majorité des hauts dirigeants (72 %) s’inquiète de l’incidence du télétravail sur la culture organisationnelle, puisque 75 % d’entre eux affirment avoir à l’heure actuelle une culture d’apprentissage où les gens apprennent côte à côte et non à distance, ce qui exigerait une refonte de l’apprentissage.
   • Le travail à la demande demeure une stratégie privilégiée par les hauts dirigeants, puisque six sur dix s’attendent à ce que des travailleurs à la demande remplacent en grande partie les employés à temps plein de leur entreprise au cours des trois prochaines années. Toutefois, comme moins de six employés à temps plein sur dix sont prêts à travailler à la demande, il faudra en faire davantage pour que cette option devienne viable, attrayante et sécuritaire pour les employés.

   « Les organisations bienveillantes adoptent de nouveaux modèles de travail (talents dans des rôles flexibles, non fixes, méthodes de travail souples, optimisation humaine ou par l’automatisation) et différentes façons de fidéliser les talents dans le monde du travail (emploi à la demande, variable/saisonnier, partagé, à temps partiel, à temps plein), mais jusqu’à présent, moins d’une entreprise sur cinq réévalue ses modalités de travail et ses avantages à la demande, a déclaré Ravin Jesuthasan, responsable mondial, Services de transformation chez Mercer. S’assurer que toutes les relations de l’écosystème des talents sont pleinement soutenues pour faire partie intégrante de la culture organisationnelle sera essentiel pour adopter un nouveau système d’exploitation au travail et arriver à une souplesse durable. »

3. Offrir des solutions en matière de bien-être global

   La pandémie a révélé et creusé les écarts en matière de santé et d’avoirs de différentes populations, mettant en évidence le fait que l’accessibilité et l’abordabilité des soins ne suffisent pas. Il est essentiel, pour la gestion durable des talents, de se concentrer davantage sur la réduction des coûts liés à la santé que sur l’optimisation des investissements afin que les gens demeurent en santé et mobilisés.

    

   • Une proportion surprenante de 81 % des employés se sent à risque de souffrir d’épuisement professionnel cette année (contre 63 % en 2020). Selon eux, la principale raison de leur épuisement professionnel réside dans le fait que leurs efforts ne sont pas suffisamment récompensés. Le mieux-être des employés est perçu par les hauts dirigeants comme l’initiative axée sur le personnel qui procurera le deuxième rendement du capital investi au cours des deux prochaines années (après le renouvellement des compétences).
   • La bonne santé mentale a toujours fait partie du bien-être général, mais les entreprises font davantage pour aider les employés à l’atteindre. Plus du tiers (36 %) des entreprises mettent en place une stratégie de mieux-être mental ou émotionnel cette année.
   • Dans tous les groupes démographiques, les préoccupations financières se sont accrues, la moitié (51 %) des employés ayant déclaré qu’ils se sentaient incertains quant à leur avenir financier.

   « Les employés sont plus stressés que jamais – et les résultats de l’enquête montrent que les entreprises pourraient en faire plus, notamment en offrant une stratégie de mieux-être globale et inclusive qui répond aux besoins d’une main-d’œuvre multigénérationnelle et diversifiée », ajoute M. Bonic.

4. Miser sur l’employabilité

   La pandémie a dynamisé la course au renouvellement des compétences, mais dans de nombreux cas, ces initiatives se sont dissociées de la stratégie future de l’organisation. Renouveler les compétences pour répondre aux besoins actuels et futurs en talents permettra de s’assurer que les gens sont et demeurent employables. Les modèles fondés sur les compétences permettent aux organisations de déployer les talents de façon plus souple et de miser sur des bassins de talents plus vastes et diversifiés déjà une priorité pour une organisation sur trois.

    

   • Presque tous les employés (91 %) ont déclaré avoir récemment acquis de nouvelles compétences, même si un pourcentage déconcertant (98 %) des employeurs a signalé des lacunes importantes en matière de compétences au sein de leur organisation. En faisant preuve de transparence à l’égard des compétences cruciales, les organisations peuvent aider les employés à maintenir leur propre employabilité et à concentrer leurs efforts d’apprentissage sur les compétences qui stimuleront la croissance de l’entreprise.
   • La principale préoccupation des responsables des RH à l’égard du renouvellement des compétences est de voir des talents recyclés ou rehaussés quitter l’entreprise. Le problème peut être résolu en offrant aux employés plus d’occasions de mettre à profit leurs nouvelles compétences. Près de 90 % des entreprises ont déjà adopté ou prévoient adopter une plateforme interne de gestion des talents fondée sur l’IA pour faciliter la mobilité.
   • En 2019, 25 % des employés affirmaient avoir l’intention de cesser complètement de travailler à l’âge de la retraite; cette année, ce pourcentage a reculé pour s’établir à 16 %. En réaction, 39 % des entreprises permettent à leurs employés d’adapter leurs prestations de retraite à leur situation personnelle et 38 % offrent de manière proactive différentes options d’emploi aux travailleurs plus âgés, notamment la retraite progressive.

   « Tandis que les compétences deviennent le mot d’ordre du travail, il est essentiel de repenser la manière dont le travail est effectué et les compétences mises de l’avant. Les organisations bienveillantes ne se contentent pas de connaître le potentiel de leurs employés dans l’ensemble de leur écosystème de talents, elles utilisent plutôt l’IA et la technologie pour déterminer leurs carrières de demain », ajoute M. Jesuthasan.

5. Exploiter l’énergie collective

   La pandémie a accéléré l’adoption de nouvelles technologies, de nouveaux modèles d’affaires et de méthodes de travail modernes. Le fait de subir de tels changements en peu de temps, combiné à la fatigue suscitée par ces événements, a fait ses ravages. Le pourcentage d’employés qui se sentent pleins d’énergie a chuté de façon importante, passant de 74 % en 2019 à 63 % cette année, soit le plus bas niveau des sept années de l’enquête. Mais en même temps, les employés se montrent plus optimistes quant à ce que l’avenir leur réserve : lorsqu’on leur demande de décrire l’avenir du travail, leur principale réponse (51 %) est qu’ils s’attendent à ce qu’il soit plus équilibré et offre plus de temps pour la famille, les loisirs, la santé et l’apprentissage.

    

   Presque toutes les organisations (97 %) prévoient une transformation à l’échelle de l’entreprise cette année, mais la fatigue des employés constitue le principal obstacle à la réalisation d’une telle transformation selon les trois parties sondées. Les employés citent également la complexité organisationnelle comme un obstacle important. Au fur et à mesure de notre transformation, il sera essentiel de repenser l’expérience employé en se concentrant sur l’énergie, puisque 65 % des hauts dirigeants croient que les processus de RH automatisés ont brimé un contact précieux entre les RH et l’entreprise.

    

   « Lorsque les niveaux d’énergie sont extrêmement bas, une fatigue collective qui a une incidence sur la productivité s’installe, affirme M^me Bravery. La technologie peut être à la fois un contributeur et un sauveur. Il sera essentiel d’accroître l’adoption numérique, d’améliorer la communication de la vision stratégique et de s’attaquer à la complexité organisationnelle. Pour ce faire, il faut repenser l’expérience de travail à travers le prisme de l’expérience de vie et redéfinir les RH selon les interactions cibles souhaitées avec les nouveaux profils d’employés dans nos lieux et nos espaces de travail. »

Au sujet de l’enquête 2022 sur les tendances mondiales en talents

La septième édition de l’Enquête sur les tendances mondiales en talents de Mercer réunit les voix de près de 11 000 hauts dirigeants, responsables des RH et employés de 16 pays et 13 secteurs d’activité.

(disponible en anglais seulement)

À propos de Mercer
Mercer croit que l’on peut travailler à façonner un brillant avenir en transformant le monde du travail, en redéfinissant les perspectives de retraite et de placement et en optimisant la santé et le mieux-être de tous. La Société compte environ 25 000 employés répartis dans 43 pays et elle exerce ses activités dans 130 pays. Mercer est une société de Marsh McLennan (symbole MMC à la Bourse de New York), chef de file mondial en services professionnels dans les domaines du risque, de la stratégie et du capital humain, qui compte 83 000 employés et dégage un chiffre d’affaires annualisé de plus de 20 milliards de dollars. Par l’entremise de ses sociétés-conseils de premier ordre, soit Marsh, Guy Carpenter et Oliver Wyman, Marsh McLennan aide ses clients à naviguer dans un environnement de plus en plus dynamique et complexe. Pour obtenir de plus amples renseignements, consultez le site www.mercer.ca. Suivez Mercer sur Twitter @MercerCanada.