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Les employeurs de premier plan traversent les périodes d’incertitude en se concentrant encore davantage sur la santé, le bien-être financier et la carrière de leurs employés, selon une étude récente publiée par Mercer
Le rapport de l’Enquête 2020 de Mercer sur les tendances mondiales en talents révèle quatre grandes tendances adoptées par les employeurs afin de « gagner avec empathie » dans un contexte qui nous oblige à transformer rapidement notre façon de travailler
La pandémie de COVID-19 et l’incertitude qu’elle crée accélèrent le rythme avec lequel les organisations partout dans le monde transforment leurs façons de travailler dès maintenant et pour les années à venir. Lorsque les temps sont difficiles, les grands employeurs concentrent leurs efforts sur la main-d’œuvre en favorisant plus particulièrement l’adoption d’un mode de vie sain, en soutenant le mieux-être financier et en offrant du perfectionnement des compétences et de la formation qui cadrent avec les changements de carrière nécessaires en raison du développement de l’intelligence artificielle et des technologies. La raison est évidente : selon l’Enquête 2020 de Mercer sur les tendances mondiales en talents, 34 % des employés s’attendent à ce que leur emploi soit remplacé dans trois ans, 61 % d’entre eux estiment que leur employeur les prépare à l’avenir du travail et 55 % sont persuadés que leur employeur recyclera leurs compétences si leur travail est appelé à changer en raison de l’automation. Dans leur transformation en vue d’aborder ces sujets, les employeurs sont encouragés à revoir la raison d’être de leur organisation et leurs responsabilités envers leurs employés et leur rémunération future, comme 63 % des responsables des RH prédisent une stagnation des salaires. En outre, les employeurs doivent résoudre ces questions tout en étant confrontés à des défis imprévus, comme c’est le cas avec la COVID-19 et le ralentissement économique probable qui pourrait avoir des répercussions sur l’adoption de nouvelles stratégies en matière de main-d’œuvre.
« Maintenir l’équilibre entre les enjeux économiques et l’empathie dans toutes les décisions liées au capital humain est important, et ceci est d’autant plus vrai maintenant que nous sommes confrontés à des questions, à des préoccupations et à de l’incertitude liées à la pandémie mondiale. Les organisations doivent avoir un modèle financier et une culture d’entreprise leur permettant de se préparer et d’investir pour demain », affirme Ilya Bonic, président du domaine Carrière et responsable de la stratégie de Mercer. « Repenser la raison d’être et les priorités est crucial à l’échelle de l’organisation, mais surtout pour les RH. Les résultats de l’enquête de cette année indiquent clairement que la transformation de la fonction des RH est une composante clé en vue de créer une organisation durable. »
L’enquête de Mercer révèle quatre tendances pour 2020 :
Mettre l’accent sur la réussite future : Collaborer pour que les employés prospèrent maintenant et pour l’avenir. Dans le cadre de cette nouvelle réalité d’affaires, 85 % des hauts dirigeants s’accordent pour dire que la raison d’être de l’organisation doit aller au-delà de la primauté des actionnaires, mais seulement 35 % des sociétés atteignent cet objectif aujourd’hui. Pendant ce temps, un employé sur trois affirme qu’il préférerait travailler pour un employeur qui fait preuve d’engagement envers toutes les parties prenantes et non seulement envers les actionnaires et les investisseurs. Qui plus est, la réussite de l’organisation dépend en grande partie de sa capacité à soutenir le perfectionnement de ses talents et à façonner un avenir durable. Il s’agit d’une priorité pour les hauts dirigeants et 68 % d’entre eux veulent se concentrer davantage sur les objectifs liés aux facteurs environnementaux, sociaux et de gouvernance (ESG). Malgré le fait que 61 % des employés ont confiance en la capacité de leur employeur à les préparer à l’avenir du travail, 63 % d’entre eux se sentent à risque de souffrir d’épuisement professionnel. Les cheminements de carrière se resserrent, comme 72 % des employés expérimentés affirment qu’ils envisagent de travailler au-delà de l’âge de la retraite; ainsi, 55 % des membres de la génération X affirment que les occasions d’avancement sont limitées parce que les employés continuent de travailler après l’âge de la retraite. Une meilleure gestion des travailleurs âgés contribue à la création d’une valeur partagée. Plus des trois quarts (78 %) des employés souhaitent une planification financière à long terme, mais seulement 23 % des organisations affirment qu’elles offrent actuellement des cours d’éducation financière à leurs employés. « Chaque intervenant de l’organisation s’appuie sur une béquille. Pour les RH, ce sont les technologies, pour les employés, c’est la confiance envers l’organisation et pour les hauts dirigeants, ce sont les RH. Lorsque ces béquilles sont stables, elles renforcent tous les rouages; lorsqu’elles sont fragiles, la capacité de toutes les parties prenantes de forger un avenir durable est compromise », affirme Gordon Frost, membre du partenariat et responsable du domaine Carrière de Mercer Canada.
Dans la plupart des régions, les occasions de croissance personnelle et professionnelle représentent l’élément le plus prisé par les employés en matière de soutien à la carrière (73 %). Au Canada, 82 % des employés affirment que le contenu d’apprentissage offert par leur organisation cadre bien avec les compétences dont ils auront besoin à l’avenir. En Asie, savoir quelles compétences deviendront importantes et lesquelles deviendront obsolètes à l’avenir figure au sommet de la liste (71 %), tandis que les employés en Afrique trouvent important d’avoir un gestionnaire qui peut discuter avec eux de leur carrière de façon pertinente, peu importe l’étape de la vie à laquelle ils se trouvent (72 %).
« Pour attirer et fidéliser les talents, les organisations doivent offrir et assurer concrètement des carrières dans lesquelles se présentent de nombreuses occasions équitables de progression et de perfectionnement, et des stratégies en matière de santé et d’épargne-retraite améliorant le mieux-être physique et financier dans un climat de confiance né d’un engagement collectif envers l’avenir », explique M. Frost.
Accélérer le recyclage des compétences : Transformer la main-d’œuvre grâce au recyclage des compétences pour la nouvelle économie mondiale. Le recyclage des compétences représente l’investissement lié aux talents contribuant le plus à la réussite; par ailleurs, 99 % des organisations amorçant une transformation signalent des écarts importants en matière de compétences. La capacité de la main-d’œuvre et le manque de compétences futures sont les principales raisons de l’échec des transformations. Bien que 78 % des employés affirment être prêts à acquérir de nouvelles compétences, 38 % d’entre eux déclarent ne pas avoir suffisamment de temps pour la formation. De plus, seulement 34 % des responsables des RH investissent dans la formation et le recyclage de la main d’œuvre dans le cadre de leur stratégie de préparation à l’avenir du travail et 40 % ne savent pas quelles compétences leur main-d’œuvre possède actuellement. « La question n’est pas de savoir si l’on doit s’adapter, mais plutôt quelle est la meilleure façon de s’adapter. Pour conserver une longueur d’avance, les organisations doivent recycler les compétences des employés à l’échelle de l’organisation avec rapidité, toutes générations confondues », affirme M. Frost.
Dans l’ensemble des régions, les employés affirment que l’innovation sera la compétence la plus recherchée au cours des 12 prochains mois. Les responsables des RH aux États-Unis et en Amérique latine sont d’accord avec les employés. Cependant, au Canada, les responsables des RH positionnent le marketing numérique ainsi que les sciences des données et la modélisation prédictive parmi les compétences les plus recherchées, tandis que les employés pensent que la résolution de problèmes complexes sera la compétence la plus cruciale.
Allier intuition et science : Anticiper l’avenir en appliquant l’intuition humaine à l’intelligence artificielle. Le domaine de l’apprentissage automatique continue d’enregistrer des progrès dans l’ensemble des secteurs d’activité et des modes de vie : l’utilisation des données de l’analytique prédictive a presque quadruplé en cinq ans (passant de 10 % en 2016 à 39 % aujourd’hui). Pourtant, seulement 43 % des organisations utilisent des mesures pour repérer les employés susceptibles de quitter leur emploi, 41 % savent à quel moment leurs talents clés sont susceptibles de prendre leur retraite, 18 % connaissent l’incidence des stratégies de rémunération sur le rendement, 15 % peuvent déterminer s’il est préférable de recruter à l’externe, de perfectionner et promouvoir le talent à l’interne, ou de faire appel à des pigistes, des travailleurs occasionnels, contractuels ou temporaires, et 12 % utilisent l’analytique pour corriger les inégalités et les empêcher de ressurgir. D’autres formes de collecte de données sur l’engagement des employés sont aussi en hausse : 62 % des organisations mènent des sondages éclair aujourd’hui et 33 % comptent investir dans cet outil en 2020. Même si les machines sont plus performantes pour le travail qui exige de la vitesse et des tâches à grande échelle, la performance des humains dépasse celle des machines lorsque la situation exige de saisir le sens et de faire preuve de jugement, deux éléments essentiels à la prise de décisions éthiques. Pourtant, alors même que 67 % des responsables des RH sont persuadés qu’ils sont en mesure d’éviter qu’en matière de RH, l’intelligence artificielle ne donne pas lieu à une normalisation de biais, les codes d’éthique encadrant la collecte des données, leurs applications et leurs conséquences en sont encore à leurs balbutiements. L’évaluation des talents est également un domaine où l’intuition humaine est nécessaire en lui associant l’évaluation numérique : actuellement, un employé sur deux (52 %) seulement affirme avoir eu une expérience d’évaluation positive et utile. « Les organisations en savent plus aujourd’hui sur le comportement humain et les capacités cognitives que jamais auparavant. La façon dont les organisations recueillent l’information et l’utilisent exige de mettre davantage l’accent sur les considérations éthiques et morales », explique M. Frost.
Dans l’ensemble des régions, on constate une absence de lien entre les analyses privilégiées par les hauts dirigeants et celles fournies par les responsables des RH. Au Canada, seulement 35 % des responsables des RH fournissent un aperçu permettant de déterminer à quel moment leurs talents clés sont susceptibles de prendre leur retraite et uniquement 37 % examinent le profil des candidats qui demeureront sans doute en poste plus longtemps. Dans la région du Pacifique, 53 % des responsables des RH fournissent des données sur les raisons pour lesquelles une équipe est hautement performante tandis qu’une autre éprouve des difficultés, un facteur qui incarne la deuxième priorité des hauts dirigeants. Seulement 39 % des responsables des RH fournissent des données sur les facteurs de mobilisation, tandis que cet élément figure parmi les principales priorités.
Dynamiser l’expérience : Inspirer et dynamiser les effectifs en redéfinissant l’expérience employé. Dynamiser l’expérience employé est la principale priorité des RH et 58 % des organisations la redéfinissent afin qu’elle soit davantage axée sur les gens. Pourtant, seulement 27 % des hauts dirigeants croient que l’expérience employé contribue à l’amélioration des résultats de l’organisation. Même si 61 % des employés sont persuadés que leur employeur veille à leur bien-être et que 48 % des hauts dirigeants situent cet élément parmi leurs principales préoccupations, seulement 29 % des responsables des RH affirment avoir une stratégie en matière de santé et de bien-être. Ce facteur ne doit pas être négligé, comme les employés travaillant dans une organisation misant sur la santé et le bien-être sont quatre fois plus susceptibles d’être motivés. Les employés motivés sont essentiels au succès de la stratégie de transformation de l’organisation : ils sont davantage susceptibles de rester auprès de leur employeur, ils sont plus résilients et plus enclins à se recycler. La transformation des RH figure parmi les grandes priorités des organisations, toutefois, dynamiser l’expérience employé demande aux RH de sortir de l’approche de travail en vase clos, alors que seulement 40 % des responsables des RH affirment avoir une stratégie intégrée de gestion du capital humain. « Les interactions avec les employés comptent : toutes les interactions allant des pratiques de soins gradués, de rémunération juste et de travail flexible façonnent l’expérience employé », explique M. Frost. « Ces vingt dernières années de transformation des RH ont donné des résultats mitigés. Les organisations doivent revoir leur façon de réfléchir aux sources de motivation et de performance de leur effectif en s’éloignant des modèles RH traditionnels. »
Améliorer l’expérience employé est une grande priorité de l’avenir du travail en Europe, en Amérique du Nord et au Moyen-Orient, tandis que l’Asie et la région du Pacifique ont placé la transformation des pratiques liées aux talents (le recrutement, la gestion du rendement et la planification de la relève) en tête de liste. Les RH au Canada classent l’investissement dans l’apprentissage futur et le recyclage de la main-d’œuvre au deuxième rang dans la liste des priorités après l’amélioration de l’expérience employé.
La cinquième édition de l’Enquête de Mercer sur les tendances mondiales en talents publiée en 2020 présente les points de vue de plus de 7 300 dirigeants d’entreprises, cadres des RH et employés provenant de neuf secteurs d’activité clés et de 16 pays ou régions du monde. Pour télécharger le rapport, cliquez ici.
À propos de Mercer Canada
Mercer croit que l’on peut travailler à façonner un brillant avenir en transformant le monde du travail, en redéfinissant les perspectives de retraite et de placement et en optimisant la santé et le bien-être de tous. La société compte plus de 25 000 employés répartis dans 44 pays et elle exerce ses activités dans plus de 130 pays. Mercer est une société de Marsh & McLennan Companies (symbole MMC à la Bourse de New York), chef de file mondial en services professionnels dans les domaines du risque, de la stratégie et du capital humain, qui compte 75 000 employés et dégage un chiffre d’affaires annualisé de près de 17 milliards de dollars. Par l’entremise de ses sociétés-conseils de premier ordre, soit Marsh, Guy Carpenter et Oliver Wyman, Marsh & McLennan aide ses clients à naviguer dans un environnement de plus en plus dynamique et complexe. Pour de plus amples renseignements, consultez le site www.mercer.ca. Suivez Mercer sur Twitter @MercerCanada.
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