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Les plans des dirigeants visant à redéfinir les structures organisationnelles, afin que les entreprises soient concurrentielles en cette ère numérique, n’intègrent pas efficacement les RH dans le processus stratégique.
Les responsables des RH doivent réduire le fossé entre les exigences de la haute direction et les attentes des employés, dans un marché du travail en évolution rapide.
Confrontées à l’intensification de la concurrence pour le recrutement des talents et au bouleversement des modèles d’affaires causé par les changements technologiques et sociodémographiques, les entreprises adoptent encore une approche évolutionnaire pour leur stratégie de talents, face à des changements qui sont révolutionnaires. Selon l’Enquête mondiale 2017 de Mercer sur les tendances en matière de talents, la majorité (93 %) des entreprises, tant à l’échelle mondiale qu’à l’échelle du Canada, envisagent de modifier leur structure organisationnelle au cours des deux prochaines années. Cependant, aucun des hauts dirigeants sondés au Canada ne qualifie son entreprise d’« agile quand il s’agit d’apporter des changements ».
« À cette époque où la numérisation, la robotique et l’intelligence artificielle désorganisent les modèles d’affaires classiques, il est courant de voir des dirigeants concentrer leur attention sur la technologie de pointe comme solution permettant de rester dans la course, au risque d’en négliger l’élément humain, explique Valérie Morin, responsable du bureau de Montréal du domaine Carrière chez Mercer Canada. La croissance repose toutefois sur l’engagement et l’autonomisation de la main-d’œuvre d’aujourd’hui, et ce, de diverses façons que nous commençons tout juste à comprendre. Il faut des employés qui possèdent les bonnes compétences et qui savent profiter des occasions de développer des solutions novatrices propices à l’essor de l’entreprise mais aussi à leur avancement personnel. »
L’étude réalisée par Mercer présente les points de vue de plus de 7 500 répondants à l’échelle mondiale, dont 440 au Canada. On y compare les opinions de membres de la haute direction, de responsables des RH et d’employés des entreprises sondées. Le rapport cerne les gros écarts d’alignement, fait état de plusieurs disparités critiques concernant le changement et formule des recommandations sur la façon de concrétiser les objectifs de croissance. Fait particulièrement notable : malgré les plans de transformation, on note que la redéfinition de la structure organisationnelle et des emplois ne figure pas dans la liste des priorités des responsables des RH pour l’année 2017. En fait, leurs principales priorités – attirer les meilleurs talents externes, préparer des dirigeants pour la relève, déceler des talents prometteurs et optimiser la gestion du rendement – reflètent la volonté de faire évoluer les capacités des employés, mais ne sont probablement pas en phase avec les objectifs de la haute direction, axés sur des changements plus substantiels du milieu de travail (voir Figure 1).
FIGURE 1 :
Source : Enquête mondiale de 2017 de Mercer sur les tendances en matière de talents
Par ailleurs, même si les responsables des RH expriment leur confiance à l’égard des processus de gestion des talents (64 %), les employés, eux, continuent d’être à l’affût de nouvelles occasions d’emploi. Un peu plus du tiers (37 %) des employés ont répondu qu’ils projettent de quitter leur emploi actuel au cours des 12 prochains mois, même s’ils en sont satisfaits. Tout aussi préoccupant est le fait que les employés qui entendent rester en poste affirment être moins motivés à se montrer sous leur vrai jour et moins susceptibles d’être stimulés par un milieu de travail porté sur l’esprit de collaboration et d’innovation. Tant les dirigeants d’entreprise que les professionnels des RH sont préoccupés par la rareté des talents. Le tiers d’entre eux craignent de voir s’intensifier la concurrence sur le plan du recrutement (33 % et 32 %, respectivement).
« Les entreprises doivent prioriser l’atteinte d’une culture de souplesse, pour demeurer au fait des tendances du marché en rapide évolution, précise Mme Morin. Les employeurs qui responsabilisent leurs employés – en les aidant à se préparer aux impondérables, à atténuer les risques et à s’épanouir au travail – réussiront davantage à bâtir une entreprise réactive et prospère. »
Les aspects absents du programme des RH, pour 2017, font ressortir un décalage et, peut-être, des occasions manquées de tirer parti des valeurs que les employés trouvent importantes :
La santé plutôt que les avoirs – Même si 53 % des employés accordent plus d’importance à leur santé qu’à leurs avoirs ou leur carrière – et que 37 % souhaitent que leur employeur mette davantage l’accent sur la santé des employés dans les années à venir –, on note que la santé et le mieux-être est l’un des trois points les moins prioritaires pour les responsables des RH, en matière de gestion des talents. « S’adapter à l’écosystème des talents en repensant les rôles et en soutenant des pratiques propices à la santé et à la prospérité des employés constitue un des moyens de se démarquer comme employeur », affirme Mme Morin.
Les avoirs plutôt que la carrière – La vaste majorité (97 %) des employés ont dit vouloir que leur contribution soit soulignée et bien rémunérée – non plus seulement en fonction des résultats financiers ou de paramètres fonctionnels. Or, seulement 55 % d’entre eux trouvent que leur employeur fait bonne figure sur ce plan. Qui plus est, les employés répondent qu’une rémunération juste et concurrentielle est le facteur qui aurait le plus grand effet positif sur leur situation professionnelle. Pourtant, cet aspect se situe bien bas dans la liste des priorités des responsables RH (voir Figure 2).
FIGURE 2 :
Source : Enquête mondiale de 2017 de Mercer sur les tendances en matière de talents
Les petits mandats et la souplesse des horaires ont la cote – Les conditions de travail flexibles sont importantes aux yeux des employés; plus de la moitié affirment que leur supérieur immédiat et la direction de leur entreprise soutiennent de telles mesures de conciliation (68 % et 59 %, respectivement). Néanmoins, 44 % des employés croient que le télétravail ou le travail à temps partiel risque d’entraver leurs chances d’obtenir une promotion. On constate aussi que 80 % des employés à temps plein pourraient considérer des possibilités de travail à contrat ou à la pige, mais que ni la haute direction ni les responsables des RH ne semblent s’engager dans cette voie autant que le personnel le souhaiterait. En fait, la haute direction et les professionnels des RH sont d’avis qu’il ne faut pas s’attendre à ce que l’« économie des petits boulots » ait une incidence majeure sur leur entreprise au cours des deux prochaines années. « C’est un risque pour toute entreprise que de faire fi de la volonté de la main-d’œuvre d’être moins dépendante d’un employeur, croit Mme Morin. Les sociétés qui sauront tirer avantage d’une main-d’œuvre plus fluide parviendront à canaliser la croissance et à dépasser leurs concurrents. »
Une expérience pertinente – Outre la flexibilité, la personnalisation est essentielle pour créer une expérience de travail qui convient aux employés. Un peu moins de la moitié (48 %) des employés affirment que leur employeur comprend leurs intérêts et leurs compétences particulières. Et 46 % aimeraient bien que leur entreprise démontre cette compréhension en les aidant à investir dans leur perfectionnement. « De plus en plus, les employés amènent au travail une mentalité de “consommateur”, car c’est ainsi qu’ils fonctionnent dans presque toutes les sphères de leur vie, explique Mme Morin. Cela instaure un milieu authentique au sein duquel les employés peuvent exceller. Lorsqu’on y arrive, on oublie la notion de personnalisation – les employés sont simplement heureux de leur expérience de travail extraordinaire. »
La fracture numérique – Divers aspects liés à la technologie montrent aussi que les RH tirent de l’arrière par rapport aux attentes de la haute direction et des employés. Les hauts dirigeants (67 %) croient que la technologie au travail, y compris l’automatisation, la robotique, l’apprentissage-machine et les ordinateurs vestimentaires, est une tendance forte susceptible d’avoir le plus d’impact sur les entreprises, dans les deux prochaines années. Pourtant, moins de la moitié (47 %) des professionnels des RH sont d’accord avec cette affirmation. Les employés ne s’emballent pas non plus : à l’échelle canadienne, moins du tiers (31 %) des employés croient qu’il leur sera possible de faire davantage que de simples opérations administratives (p. ex. réserver leurs congés) par des moyens électroniques.
« Malgré le désir de s’en tenir à des méthodes plus classiques, il n’en demeure pas moins que les milieux de travail, la main-d’œuvre et l’avenir du travail changent trop rapidement et trop profondément pour que les choses restent comme elles sont, estime Mme Morin. Pour que leur entreprise demeure concurrentielle, il est impératif que les dirigeants et les responsables des RH collaborent et que l’entreprise adopte de nouvelles approches quant à la façon dont les employés accéderont aux connaissances, s’adapteront aux technologies, assumeront leurs tâches de gestion, communiqueront et feront avancer leur carrière. »
Dans le cadre de son Enquête mondiale 2017 sur les tendances en matière de talents, Mercer s’est penchée sur les principales tendances qui ont un impact sur la main-d’œuvre actuelle et sur les façons dont les entreprises y réagissent. L’enquête a permis de dégager quatre grandes tendances, en 2017 : Croissance réfléchie : programme de changement des hauts dirigeants d’entreprise pour favoriser la croissance; Quête d’informations : les analyses prévisionnelles seront un élément clé de la guerre des talents; Un changement dans ce qui compte : savoir reconnaître ce qui compte le plus pour les employés; et Un milieu de travail pour moi : importance de continuer à se concentrer sur la personnalisation et la souplesse. Cette enquête a été réalisée en sondant plus de 1 700 responsables des RH, 5 400 employés et 400 hauts dirigeants, dans 15 pays et 20 secteurs d’activité.
Pour en savoir plus long ou pour télécharger le rapport complet, rendez-vous au https://www.mercer.ca/fr/notre-philosophie/tendances-rh-mondiales-en-talents.html.
À PROPOS DE MERCER
Mercer est un chef de file mondial en matière de consultation dans les domaines suivants : santé, avoirs et carrière. Mercer aide ses clients dans le monde entier à améliorer la santé, les avoirs et le rendement de leur actif le plus précieux : leurs gens. La Société compte 20 000 employés répartis dans plus de 43 pays et elle exerce ses activités dans plus de 140 pays. Mercer est une filiale en propriété exclusive de Marsh & McLennan Companies (symbole MMC à la Bourse de New York), un regroupement mondial de sociétés de services professionnels qui offre des conseils et des solutions dans les domaines du risque, de la stratégie et du capital humain. Forte d’un effectif mondial de quelque 60 000 employés et d’un chiffre d’affaires annuel de plus de 13 milliards de dollars, Marsh & McLennan Companies est également la société mère de Marsh, un chef de file mondial en courtage d’assurance et gestion de risque, de Guy Carpenter, un chef de file mondial spécialisé en services intermédiaires en matière de risque et de réassurance, et d’Oliver Wyman, un chef de file mondial spécialisé en consultation en gestion. Pour obtenir de plus amples renseignements, consultez le site www.mercer.ca. Suivez Mercer sur Twitter à l’adresse @MercerCanada.
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