risques liés aux RH S’assurer que les stratégies de gestion des talents atténuent les risques liés à la main-d’œuvre

Dans un contexte de nouveaux modes de travail, d’une main-d’œuvre de plus en plus diversifiée, de nouveaux modèles d’affaires, de transformation numérique et d’évolution des goûts des consommateurs, les entreprises doivent inspirer et dynamiser leurs gens en redéfinissant l’expérience employé tout en se protégeant contre les risques accrus liés notamment à l’inconduite et au manque de relève.

La pandémie a forcé les employeurs à repenser leurs stratégies de gestion des talents et le télétravail, en particulier, a transformé notre manière de voir les espaces de bureaux et les voyages d’affaires. En parallèle, surveiller et préserver la culture d’entreprise n’a jamais été aussi complexe et les gestionnaires doivent s’adapter aux emplois « virtuels ». 

Avant la pandémie, seulement 4 %¹ des équipes RH estimaient qu’elles offraient une expérience employé exemplaire. Désormais, les entreprises doivent mettre en place des pratiques, des politiques et des procédures novatrices de gestion des talents pour redéfinir la proposition de valeur aux employés et s’assurer de la profondeur de l’effectif, établir un lien de confiance et trouver de nouveaux moyens de surveiller que les comportements des employés respectent les objectifs et les valeurs de l’entreprise.

Il ne s’agit pas seulement de créer un solide bassin de talents, de démontrer son engagement envers la proposition de valeur aux employés et de motiver la main-d’œuvre nécessaire. Les pratiques de gestion des talents renferment d’autres risques liés aux ressources humaines.

Par exemple, il est important que les entreprises repèrent, évaluent et atténuent les risques liés aux ressources humaines dont l’inconduite, notamment la fraude ou le comportement contraire à l’éthique, la dépendance envers une personne clé, ou les risques liés à la productivité ou au rendement découlant d’une main-d’œuvre mobile.

Tandis que les pratiques de gestion des talents étaient auparavant considérées surtout comme une responsabilité des ressources humaines, les entreprises prennent désormais conscience de l’importance du mieux-être et du moral de l’effectif sur la santé de l’entreprise et d’une approche multidisciplinaire pour apporter une variété de perspectives et une meilleure intégration au sein de l’entreprise. Ainsi, les hauts dirigeants accordent une attention plus accrue aux décisions portant sur les avantages sociaux. Par exemple, 74 % des dirigeants s’inquiètent d’une mobilisation des employés inférieure aux attentes et 70 % se préoccupent de l’effet d’un taux d’absentéisme élevé des employés sur la productivité¹. 

Par conséquent, les équipes RH doivent établir leurs stratégies en fonction de la gestion des risques et des objectifs généraux du conseil d’administration. Chez Mercer Marsh Avantages Sociaux (MMAS), nous avons relevé cinq principaux risques liés aux ressources humaines dans les pratiques de gestion des talents : 

• Attraction, fidélisation et mobilisation des talents : L’incapacité de créer un solide bassin de talents, une proposition de valeur en matière d’emploi et les occasions de croissance nécessaires pour soutenir et motiver la main-d’œuvre.
• Conduite et culture : Inconduite, notamment intimidation, harcèlement, comportement dangereux et fraude, ou cultures de milieu de travail qui favorisent des comportements non conformes aux valeurs de l’entreprise ou illégaux/contraires à l’éthique.
• Relève et risque de dépendance à une personne clé : Un manque de profondeur de l’effectif de réserve et des risques de fuite des talents faisant en sorte qu’une entreprise soit fortement dépendante d’une ou de plusieurs personnes clés.
• Changement de la nature du travail : Problèmes liés au travail flexible, aux travailleurs de l’économie à la demande, à l’adoption de la technologie ou à l’esprit de croissance créant de nouveaux défis commerciaux dans des domaines comme l’innovation et la gestion de la main-d’œuvre.
• Déplacements et mobilité : Voyages d’affaires et affectations à l’étranger créant davantage de problèmes liés aux risques, comme la gestion des crises et des évacuations, l’insatisfaction des employés et des entreprises et le devoir de diligence. 

Les organisations qui modernisent leurs stratégies de ressources humaines pour atténuer les risques liés aux ressources humaines peuvent en tirer des avantages considérables. Lorsqu’on leur demande pour quel type d’organisation ils souhaitent travailler, 45 % des employés préfèrent une organisation qui protège leur santé et leur bien-être financier. Notre recherche fait ressortir une forte corrélation entre le soutien en matière de bien-être offert par l’employeur et la loyauté et les niveaux d’énergie des employés. Les employés obtenant un bon soutien sont quatre fois plus susceptibles de penser que leur employeur se soucie de leur santé et de leur bien-être, près de deux fois plus susceptibles de se sentir stimulés au travail et plus de deux fois moins susceptibles de quitter leur emploi².
 

Les pratiques de gestion des talents revêtent une importante cruciale pour la marque – comme employeur, mais également pour bâtir l’image commerciale générale et la réputation de l’entreprise. Les avantages sociaux peuvent témoigner de votre marque. Vous pouvez commencer en vous assurant que vos avantages sociaux concordent avec l’image externe que vous souhaitez véhiculer.
 

Une stratégie courante consiste à repenser les programmes d’avantages sociaux pour offrir plus de choix et ainsi les rendre plus attrayants. Il est possible d’effectuer un tel exercice en contenant les coûts tout en répondant à une plus grande variété de besoins des employés. Cet exercice permet également de concevoir une proposition de valeur aux employés qui répond aux risques liés aux ressources humaines. 

Conclusion

La course aux talents touche les employeurs de toutes les régions : la mobilisation, l’attraction et la fidélisation des talents demeurent essentiels pour les entreprises qui veulent se montrer souples et innovantes ou recherchent de nouvelles compétences pour provoquer des changements et des résultats. Par conséquent, les équipes RH doivent revoir leurs plans d’affaires pour s’assurer d’atténuer les risques et de répondre aux besoins d’une main-d’œuvre moderne.

Mais surtout, les avantages sociaux perdent tout leur sens s’ils ne présentent pas d’avantages pour la main-d’œuvre elle-même. C’est pourquoi il est crucial d’arriver à des solutions permettant d’offrir plus d’options. Que ce soit des programmes d’avantages sociaux flexibles, des avantages sociaux facultatifs, des plateformes d’avantages sociaux attrayantes ou des avantages sociaux inclusifs qui répondent mieux aux besoins des femmes, de la communauté LGBTQ+, des travailleurs essentiels et d’autres populations désavantagées, le mot d’ordre est d’offrir de la valeur.