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Les organisations doivent mettre l’accent sur le travail flexible et les avantages sociaux personnalisés si elles veulent attirer et fidéliser les talents essentiels, inspirer chez eux un sentiment de fierté et établir une relation avec eux.
Voici comment vous assurer que votre proposition de valeur et votre programme d’avantages sociaux suscitent l’engagement de votre main-d’œuvre actuelle et future de telle sorte que vos employés deviendront les ambassadeurs de la marque.
Selon notre enquête sur les tendances mondiales en talents, les gens sont plus susceptibles d’accepter une offre d’emploi et de rester au sein d’une organisation qui est empathique, offre une expérience enrichissante, favorise un sentiment d’appartenance et établit des liens avec ses objectifs1. De nombreuses organisations devraient, de toute urgence, repenser l’expérience employé pour réussir à attirer, à fidéliser et à inspirer les talents.
La formulation d’une proposition de valeur aux employés (PVE) convaincante cadrant avec la stratégie organisationnelle est impérative pour les sociétés qui veulent recruter des candidats au rendement élevé tout en dynamisant et en fidélisant leur main-d’œuvre actuelle.
Le rapport Risques liés aux RH 2022 de MMAS indique que 78 % des gestionnaires des RH et de risques conviennent que les risques auxquels les exposent leurs pratiques relatives aux talents constituent une menace sérieuse pour leur entreprise. Le risque lié à l’évolution de la nature du travail s’est classé au 5e rang des risques mesurés, au nombre de 25, liés au RH.
En raison des difficultés à s’y retrouver avec les nouveaux modèles d’affaires et les nouvelles technologies, une actualisation de l’expérience employé centrant les efforts sur l’établissement de politiques et de procédures flexibles destinées à soutenir une main-d’œuvre sans cesse plus diverse s’impose.
Les sociétés sont aux prises avec des problèmes concernant le travail hybride, l’utilisation d’entrepreneurs et l’adoption de technologies en plus de l’innovation et de la gestion de la main-d’œuvre.
D’après le rapport Risques liés aux RH 2022 de MMAS, le plus gros obstacle aux mesures ciblant les risques liés au talent est la « difficulté à gérer les comportements personnels », problème courant dans les situations de changement et d’évolution rapide, où l’aptitude à s’adapter, à faire preuve de résilience et à travailler efficacement malgré les incertitudes devient impérative.
Les sociétés devraient remettre en question le statu quo et déterminer comment les avantages sociaux et les programmes de soutien peuvent favoriser cette aptitude, qui deviendra du même coup l’expression de leurs valeurs.
La pandémie a permis d’accélérer l’évolution de la nature du travail, suscitant un intérêt pour le travail flexible, l’adoption de technologies et l’automatisation, ainsi que le besoin de se recycler. Les employés s’attendent maintenant à bénéficier de modes de travail flexible et de la bonne technologie et à avoir des superviseurs qui soutiennent ces modes de travail, tandis que les organisations doivent prendre en considération des compétences différentes de celles requises dans le passé. Le fait de ne pas opérer ces changements peut déboucher sur des offres peu attrayantes et inéquitables entraînant un désengagement de la main-d’œuvre. Heureusement, les professionnels des RH et des risques sont conscients de ce risque lié aux ressources humaines et l’ont, d’ailleurs, classé au 5e rang parmi les 25 risques mesurés lors de notre sondage.
Le télétravail ainsi que la réévaluation de leurs carrières par de nombreux employés ont pour résultat une rotation du personnel et la plus forte pénurie de main-d’œuvre observée depuis toujours. Les médias font d’ailleurs état quotidiennement des difficultés auxquelles font face les organisations en raison de « la Grande démission ». Étant donné ce contexte, nous nous serions attendus à un classement plus élevé pour le risque lié au recrutement, à la rétention et à l’engagement. Par ailleurs, les RH doivent prendre en compte le fait que les risques liés aux talents influent sur de nombreuses variables relatives aux entreprises, notamment leur productivité, leur cybersécurité, leur capacité de croissance et même leur capacité à honorer leurs obligations contractuelles.
Alors que le risque de manque de relève et de dépendance à une personne clé a été placé au 3e rang globalement l’an dernier par les professionnels des RH, il a chuté cette année au classement, le 17e rang et le 14e rang lui étant attribués respectivement par les professionnels des RH et des risques. Les responsables des RH sont peut-être distraits par les difficultés d’embauche. La perte d’une personne clé sans transfert progressif des connaissances peut affecter le moral des employés et mettre en péril les relations avec les clients.
Le risque lié à la conduite et à la culture a chuté également au classement, passant au 16e rang sur 25 (après avoir occupé le 10e rang l’an dernier). Toutefois, son importance a crû plus que jamais du fait de l’attention croissante portée à l’activisme des parties prenantes. Les inconduites, notamment l’intimidation et le harcèlement, sont difficilement tolérables. Aussi, l’incapacité à gérer de tels comportements peut avoir des conséquences juridiques pour les entreprises, leur faire perdre des clients et les exposer à un risque de détérioration de leur réputation. Les organisations devront peut-être aussi redéfinir leur culture, en particulier si la collaboration dans un bureau constitue un aspect essentiel du travail.
Le risque lié aux déplacements et à la mobilité figure au 24e rang des risques liés aux ressources humaines. Ce risque crée des problèmes concernant, par exemple, la gestion des crises et des évacuations, la satisfaction des entreprises et des employés et le devoir de diligence.
Selon notre enquête sur les tendances mondiales en talents, 62 % des employés ne se joindraient pas à une société s’ils ne pouvaient pas travailler à distance ou en mode hybride, et 72 % des responsables des RH se disent considérablement préoccupés par la détérioration de la culture d’entreprise à mesure que le travail hybride prend de l’ampleur2.
Malgré cela, notre rapport Risques liés aux RH 2022 de MMAS, qui regroupe les points de vue des professionnels des RH et des risques, révèle que moins de la moitié des organisations sondées disposent de politiques et de systèmes de soutien permettant le télétravail, le travail hybride et d’autres modes de travail flexible. Il s’agit d’une situation problématique puisque l’absence de tels programmes pourrait mener à une détérioration de l’équilibre entre travail et vie personnelle, à une hausse de l’absentéisme et du présentéisme, à l’érosion de la culture d’entreprise et à une augmentation des menaces à la sécurité des données. Les employeurs doivent s’adapter et continuer de trouver des moyens de répondre aux besoins uniques des employés, qui autrement chercheront du travail ailleurs.
Une refonte par les sociétés de leur programme d’avantages sociaux s’impose aussi pour qu’il soit adapté à un marché du travail plus diversifié. L’idée consiste à créer des programmes d’avantages sociaux et de bien-être qui rendent fiers les employés et leur donnent une motivation. Une véritable personnalisation aboutit à des programmes beaucoup plus complets que les programmes flexibles offerts dans le passé, qui étaient centrés sur les différentes étapes de la vie. Les équipes de professionnels des RH et des risques devraient considérer les avantages sociaux en se mettant à la place des populations vulnérables et en tenant compte de la situation personnelle des employés, de leurs valeurs, de leurs objectifs dans la vie et de leurs responsabilités familiales, afin de favoriser l’inclusion.
Les employés sont moins enclins à quitter leurs emplois quand ils se sentent soutenus. De fait, d’après notre étude Santé à la carte, plus de la moitié des employés (54 %) sondés place en général au rang de priorité la possibilité de personnaliser leur programme d’avantages sociaux pour qu’il réponde à leurs besoins personnels3.
Les organisations qui tentent une approche plus centrée sur l’humain auraient tout intérêt à s’assurer de satisfaire leurs besoins fondamentaux et à ne pas oublier leur bien-être. Durant la pandémie, nous avons été témoin de l’impact chez des personnes d’un manque de protection des soins de santé, par exemple, de l’absence de protection des soins primaires et préventifs de base ou même de congés de maladie. Pour créer une culture de bien-être et de résilience, les employeurs doivent :
Les efforts pour établir des bases solides axées sur les personnes ne passeront pas inaperçus. Il est essentiel ici de s’assurer que la rémunération de la direction concorde avec les valeurs et les priorités en matière de gestion des risques liés aux ressources humaines. Alors que la portée des objectifs de rendement des cadres évolue en ne limitant plus au rendement financier et en englobant également les préoccupations plus générales des parties prenantes, il y a lieu de tenir compte de la santé de la main-d’œuvre.
Les organisations qui comptent saisir les occasions de réduction des risques qu’offrent les programmes de santé et d’avantages sociaux ont la possibilité de faire ce qui suit :
Réduire le risque lié au recrutement et à la fidélisation en réexaminant leur PVE, entre autres leur offre de rémunération globale; en plus d’une analyse comparative fiable, cette tâche nécessite l’intervention d’un conseiller capable d’évaluer chaque aspect de l’expérience employé, ainsi qu’un élargissement de la définition des avantages sociaux afin d’y inclure le soutien d’une approche avant tout axée sur le numérique; il importe aussi de comprendre ce que l’image de marque à titre d’employeur innovant et progressiste peut apporter afin de pouvoir acquérir un avantage concurrentiel.
Segmenter les populations d’employés et animer des groupes de discussion en plus de réaliser des sondages pour mieux comprendre les besoins des employés; il faut savoir quels « moments marquants » constituent leurs principales préoccupations et comment mieux les soutenir; une fois cela fait, nous suggérons d’examiner différents moyens d’ajouter d’autres options au programme d’avantages sociaux; si cela est possible, les employés devraient avoir le choix parmi un éventail d’avantages sociaux et notamment pouvoir choisir un nombre gérable de solutions évaluées pour leur qualité et leur facilité d’accès.
Offrir une expérience comparable à celle d’un consommateur et s’assurer que les avantages sociaux touchent à tous les aspects du bien-être physique, émotionnel, professionnel, financier et social; les employés devraient pouvoir accéder aux avantages sociaux au moyen d’un seul guichet au lieu de naviguer dans un ensemble hétéroclite de programmes soudés au site intranet.
Il importe de créer une culture de la santé – y compris de former des équipes où les personnes se sentent acceptées, respectées, en sécurité et en santé sur le plan physique et psychologique; il faut également s’engager volontairement dans des actions utiles soutenant le bien-être individuel et organisationnel et établir une excellente communication au sujet des efforts déployés et du programme d’avantages sociaux au moyen d’une information régulière, ciblée et sans délai.
Le rapport Risques liés aux RH de cette année propose de nombreuses idées sur la manière de s’y prendre et d’aller de l’avant.
Notre enquête sur les tendances mondiales en talents indique qu’un employé sur trois renoncerait à une augmentation de salaire pour obtenir plus d’avantages sociaux pour lui-même et sa famille4. Pour les organisations qui modernisent leur PVE, les avantages sociaux représentent par conséquent un moyen de différenciation attrayant.
Pour en savoir plus, veuillez communiquer avec votre représentant ou bureau local de Mercer Marsh Avantages Sociaux.
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