Mercer Canada | Pleins feux sur la gouvernance des RH

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Pleins feux sur la gouvernance des RH

Par Ian Cullwick

Dans la 20e édition de son rapport sur les tendances et pratiques en matière de gouvernance publié en 2014, le Conference Board du Canada constatait que, pour la première fois depuis qu’il en assure le suivi, les comités des ressources humaines (RH) sont aussi répandus que les comités d’audit. Mais qu’est-ce qui explique cet intérêt nouveau pour la gouvernance des RH? De même, quelles en sont les implications?

Le contexte

Depuis la débâcle technologique de 2001-2002 et la récession mondiale de 2008-2009, le vaste sujet d’une « bonne gouvernance » et, plus précisément, de la gouvernance des RH, a beaucoup retenu l’attention des dirigeants d’entreprise, des conseils d’administration, des actionnaires, des médias et des organismes de réglementation. De l’avis général, une gestion plus efficace des entités publiques et privées, de même qu’une surveillance plus étroite et active de la gouvernance s’imposent. Et, il est de plus en plus évident que les stratégies de capital humain permettent d’améliorer les pratiques entrepreneuriales et les résultats.

Au-delà de ces jalons économiques historiques et des réactions des différentes parties prenantes largement observées, un certain nombre d’autres facteurs stratégiques réunis ont donné forme à une « décennie de talents émergents » et à une nouvelle ère de gouvernance des RH. Fondamentalement, les dirigeants des secteurs public et privé reconnaissent que le profil démographique actuel et le besoin croissant d’un personnel qualifié hautement spécialisé ont collectivement créé un besoin de rendement en vertu duquel la qualité du capital humain d’une société est un gage de réussite et constitue un avantage concurrentiel. Par ailleurs, dans le contexte économique actuel surtout, les employeurs novateurs reconnaissent que les employés clés et les meilleurs talents ont une incidence démesurément plus grande sur le rendement, de sorte qu’une gouvernance des RH et des stratégies créant des conditions favorables sont requises pour optimiser l’effet voulu.

Ce contexte a amené les conseils d’administration à placer le capital humain et l’amélioration de la gouvernance des RH parmi leurs priorités. En fait, au cours des dix dernières années, notre système de gouvernance des RH a connu une fascinante évolution. Délaissant le cadre restreint du traditionnel mandat de rémunération des cadres pour des attributions toujours plus vastes, la gouvernance des RH d’aujourd’hui englobe maintenant l’évaluation des risques relatifs à la stratégie des RH à l’échelle de l’entreprise, la gestion des talents et de la relève ainsi que les politiques de rémunération.

Les implications

Certes, l’intérêt accru des chefs de direction et des conseils d’administration pour le rendement du capital humain et la gouvernance connexe des RH est impressionnant. Toutefois, les implications et les exigences relatives à l’émergence de la gouvernance des RH ne sont pas bien comprises et requièrent plus d’attention. Plus que jamais, la vigilance est de mise.

Pour créer et gérer une approche contemporaine en matière de gouvernance des RH, il faut prendre en considération un certain nombre d’implications et d’exigences connexes :

  • les rôles et l’interdépendance du conseil et de ses comités permanents, de même que le risque de chevauchement et de fragmentation des tâches. Il y a lieu de réaffirmer le rôle du comité des RH et de le préciser dans un mandat. Cet ordonnancement doit également faire état des relations avec les autres comités [par exemple, ceux de l’audit et des finances], y compris les pouvoirs délégués du comité des RH et les liens hiérarchiques de ce dernier avec le chef de la direction et le dirigeant principal des Ressources humaines (DPRH).

  • une compréhension commune de la façon dont les « conversations » et les processus de gouvernance liés aux RH doivent s’articuler – soit selon une hiérarchie formelle allant du président du comité des RH au président du conseil d’administration, au chef de la direction puis au DPRH, ou selon une relation directe entre le président du comité des RH et le DPRH. De plus, il faut définir la façon dont les exceptions seront régies et la mesure dans laquelle elles doivent être décrites dans le mandat du comité des RH.

  • un manque de coordination entre les priorités du comité des RH et les priorités et moyens du DPRH et de la fonction des RH. Un tel manque peut avoir des conséquences dont le risque doit être reconnu et traité rapidement.

  • une stratégie et des pratiques de gestion du risque à l’échelle de l’entreprise, ainsi que la mesure dans laquelle le comité des RH et le DPRH doivent les utiliser pour orienter l’évaluation du risque des RH et l’élaboration d’une stratégie d’atténuation de ce risque.

  • des pratiques fondamentales d’évaluation et de reddition de comptes pour répondre aux exigences du comité des RH, et la mesure dans laquelle ces pratiques sont élaborées pour les seuls besoins du comité des RH ou peuvent également être utilisées par le DPRH et la direction.

  • les compétences et connaissances des membres du comité des RH en matière de stratégie RH et de rémunération, et la capacité de ces derniers à assurer une surveillance éclairée de certains enjeux très complexes.

  • la compréhension que certaines pratiques de gouvernance des RH ne relèveront pas nécessairement du comité des RH. Par exemple, la gestion du rendement du chef de la direction, les questions de santé et sécurité en milieu de travail ainsi que la gestion financière [de la rémunération] peuvent dépendre d’autres comités permanents.

  • la nécessité de faire preuve de patience et de prendre le temps de tenir des conversations pertinentes, ainsi que de donner un degré de priorité élevé aux pratiques de gouvernance de base des RH et de leur permettre de parvenir à maturité.

L’occasion

La gouvernance des RH gagnera en complexité, ce qui nécessitera un encadrement et un contrôle accrus. Néanmoins, c’est une occasion inégalée d’assurer une meilleure adéquation des effectifs, des ressources humaines et des stratégies organisationnelles avec la nature profonde de l’entreprise. Par ailleurs, cette gouvernance aidera les organisations à mettre au point des stratégies de RH plus novatrices pour renforcer l’engagement et accroître le rendement des effectifs, optimiser le recrutement et la fidélisation de talents, ainsi que traiter les périodes de pénurie de main-d’œuvre qualifiée, le cas échéant. Bref, une société doit se pencher sur les implications et les exigences d’une bonne gouvernance des RH pour rehausser son image de marque à titre d’employeur et en faire profiter toutes les parties prenantes.

Pour tirer des avantages d’une bonne gouvernance des RH, tout en tenant compte de ses implications, il faut prendre en considération un certain nombre de priorités absolues. Cette démarche requiert la définition et l’approbation du mandat et des liens du comité des RH; l’acceptation et la mise en place de pratiques essentielles; la coordination des priorités du président du comité des RH et du DPRH; ainsi que la compréhension des compétences et des lacunes du comité, et leur traitement au moyen d’investissements dans la formation. Enfin, en s’acquittant de son mandat de surveillance fiduciaire, le comité des RH peut également jouer un rôle mobilisateur, en plus de donner le ton à une performance élevée et à une culture d’engagement pouvant réellement influencer le cours des choses.

Le présent article a été initialement publié en anglais dans le magazine en ligne Human Resources Director.

À propos de l'auteur

Ian Cullwick est conseiller auprès du Conference Board du Canada et membre du partenariat de Mercer Canada.

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