Mercer Canada | Avantages sociaux au Canada

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Les multinationales canadiennes et le défi de la gouvernance des avantages sociaux à l’échelle mondiale

Publié initialement dans le magazine Benefits Canada, le 18 mars 2016
Auteurs : Nick Comtois et Marc-André Paquette

Sur les 114 multinationales qui ont participé à la dernière enquête de Mercer sur la gouvernance des régimes d’avantages sociaux à l’échelle mondiale, 84 % ont indiqué que leur structure de gouvernance mondiale des régimes d’avantages sociaux ne répond pas aux besoins actuels et futurs.

À la lumière de ces résultats, il faut se questionner sur la manière dont les multinationales établies au Canada gèrent leurs régimes d’avantages sociaux à l’échelle mondiale. Plus particulièrement, il faut chercher à comprendre comment elles en sont arrivées à leur modèle de gouvernance actuel.

Le présent article décrit comment des organisations canadiennes réputées s’y prennent pour bien gérer leurs avantages sociaux à l’échelle mondiale ainsi que la direction qu’elles comptent prendre au cours des prochaines années. Les expériences et les conseils qui sont présentés peuvent être utiles à d’autres multinationales et les aider à éviter certains pièges. 

RELEVER LES DÉFIS

Lorsque Groupe CGI Inc., une multinationale établie à Montréal qui fournit des services complets en technologies de l’information et en processus d’affaires, a acquis Logica en 2012, elle a doublé sa taille en passant à 68 000 employés dans 40 pays, et accéléré le processus d’optimisation des ressources humaines amorcé plus tôt au cours de l’année par son premier vice-président des ressources humaines. Le comité de direction de CGI a appuyé cette initiative ainsi que d’autres projets visant des services internes ou l’ensemble de l’entreprise, puis a suivi leur évolution.

Pour CGI, les objectifs visés par l’harmonisation des avantages sociaux à l’échelle mondiale étaient clairs. Céline Plante, directrice du centre d’expertise en rémunération globale de CGI, les résume comme suit : « Simplifier la structure de gouvernance actuelle en réduisant le nombre de courtiers locaux, en normalisant les processus et en adoptant les pratiques exemplaires qui nous permettront de réduire les coûts au minimum, tout en réduisant les risques inhérents à l’offre de régimes d’avantages sociaux multiples. »

La Banque Scotia est un autre exemple. D’importants changements ont été apportés aux normes comptables en 2013, ce qui a changé la façon dont la Banque Scotia et d’autres entreprises canadiennes cotées en Bourse comptabilisent et déclarent les engagements de leurs régimes de retraite et d’autres régimes d’avantages sociaux dans leurs états financiers. Combinés à la baisse continue des taux d’intérêt, ces changements ont occasionné une importante augmentation des obligations au titre des prestations de retraite des régimes à prestations déterminées.

Selon Simone Reitzes, directrice de l’analyse actuarielle et de la gouvernance à la Banque Scotia, des ressources supplémentaires sont devenues nécessaires par suite des changements. « La gouvernance des régimes de retraite à l’échelle mondiale s’est mise à attirer l’attention et, par conséquent, a nécessité l’amélioration des analyses et des rapports concernant la gestion des risques, indique Mme Reitzes. Par conséquent, nous avons muni l’équipe de ressources additionnelles afin d’assurer le suivi et le soutien des services requis. »

Que l’élément déclencheur initial soit interne (par exemple, acquisition à l’échelle mondiale, questions d’un membre du conseil d’administration ou demande provenant de la famille d’un employé décédé à l’étranger) ou externe (par exemple, modifications apportées à la loi ou pressions exercées par un actionnaire important), le résultat immédiat est le même : les dirigeants prennent davantage conscience de l’importance d’établir des règles de gouvernance qui appuieront leur stratégie d’entreprise.

CENTRALISATION OU APPROCHE NON INTERVENTIONNISTE

L’adoption d’un modèle de gouvernance centralisé ne répond pas aux besoins de toutes les multinationales. Plusieurs entreprises ont mis en place une structure opérationnelle décentralisée où les services internes sont limités. Cette approche plus passive est tout à fait acceptable. L’essentiel est de prendre le temps de bien choisir le modèle de gouvernance qui s’harmonisera le mieux avec la stratégie d’entreprise.

Imaginez que vous receviez un avis vous informant que votre régime collectif de soins de santé à Singapour arrivera à échéance le lendemain. Vous vous diriez peut-être : « Je ne savais même pas que nous offrions des régimes d’avantages sociaux dans ce pays! » Selon une approche non interventionniste, vous pourriez régler le problème tout simplement en numérisant la lettre de renouvellement et en l’envoyant au gestionnaire des opérations à Singapour.

Pourtant, selon l’enquête de Mercer sur la gouvernance des régimes d’avantages sociaux à l’échelle mondiale, 91 % des multinationales participantes prévoient des lignes directrices pour leurs filiales et 69 % influencent grandement les décisions relatives aux modifications apportées aux régimes et à la gestion des fournisseurs.

Ces données révèlent donc que plusieurs entreprises désirent jouer un rôle actif. En fait, la plupart des multinationales sondées par Mercer pensent ou prévoient apporter des changements à leur structure de gouvernance afin de réduire les coûts (52 %) et adopter une structure de gouvernance axée sur les pratiques exemplaires (66 %).

Bien entendu, il n’est pas facile de mettre en œuvre de tels changements. Il est essentiel d’obtenir l’adhésion de tous les intervenants. Et bien que certaines entreprises soient capables de les faire immédiatement et unilatéralement, le plus souvent, il faut procéder de façon graduelle.

CGI, qui vient de doubler son effectif à l’échelle mondiale, a décidé d’adopter une approche à deux étapes : une mise en œuvre immédiate du nouveau processus de gouvernance au sein des filiales disposées à l’adopter, suivie d’une démonstration des avantages tirés du nouveau processus aux autres équipes de direction locales.

Selon notre expérience, les services des ressources humaines des entreprises font habituellement une seule annonce officielle à toutes leurs filiales, puis mettent en œuvre les changements dans les différents pays, de façon graduelle. Nous avons également constaté que les changements sont effectués dans les pays selon un ordre qui dépend de facteurs tels le nombre d’employés, le coût des avantages sociaux, les problèmes existants, la région et les dates de renouvellement, dans le cas des régimes d’assurance.

IL RESTE ENCORE DU PAIN SUR LA PLANCHE

Bien que les changements apportés au processus de gestion des avantages sociaux de CGI et à la structure de gouvernance des régimes de retraite de la Banque Scotia aient nécessité du leadership, du temps et des ressources, ces efforts ont produit des résultats dont plusieurs entreprises aimeraient bénéficier dès maintenant. À la Banque Scotia, Mme Reitzes indique que la nouvelle structure de gouvernance a notamment permis de cerner des moyens de gérer de façon proactive les coûts et les risques liés aux régimes de retraite.

À CGI, Mme Plante souligne que l’entreprise a réussi à atteindre les objectifs qu’elle s’était fixés au départ. Mais selon elle, il reste encore beaucoup de pain sur la planche. Elle déclare que CGI, pour pouvoir relever les défis qui se posent dans un environnement de plus en plus concurrentiel, tentera désormais d’adopter « une approche plus globale pour ce qui est de l’analyse comparative entre les pays, du suivi des tendances en matière d’avantages sociaux et des mécanismes de financement. »


Conseils pour les premières embauches à l’étranger


Voici quelques conseils à suivre à l’embauche des premiers employés locaux dans un nouveau pays :

  • Tenez compte de votre positionnement cible sur le marché dans votre philosophie d’avantages sociaux à l’échelle mondiale.
  • N’oubliez pas que la générosité des régimes de sécurité sociale varie de façon considérable dans le monde, ce qui influence grandement l’offre des régimes complémentaires.
  • Informez-vous au sujet du nombre minimum d’employés requis pour mettre en place des solutions collectives.
  • Pour les plus petits groupes, il faut s’attendre à des coûts plus élevés et à des contraintes plus importantes quant aux règles de souscription.
  • Si vous ne pouvez pas offrir une assurance collective, vous pouvez verser des allocations en espèces, en veillant à ce que celles-ci soient raisonnables et ne soient pas considérées comme un salaire et à ce que la structure établie facilite la transition à un programme d’avantages sociaux ordinaire, lorsque le nombre d’employés vous le permettra.
  • Laissez-vous de la flexibilité quant à la nature des avantages sociaux que vous désirez offrir lorsque vous rédigez vos contrats d’emploi.

Lisa Scian est une directrice des ressources humaines dans le secteur des technologies de l’information qui a récemment géré un effectif limité réparti dans 17 bureaux dans le monde. Forte de son expérience, elle donne le conseil suivant : « Si vous prévoyez augmenter votre bassin d’employés à l’extérieur du Canada, la centralisation de la gestion de vos avantages sociaux aidera votre entreprise. Vous pourrez ainsi accéder à des renseignements propres à chaque pays, puis réduire, voire éliminer les impondérables de l’établissement d’un programme d’avantages sociaux dans des pays étrangers. »

ÉTUDE DE CAS : GROUPE CSA

En 2010, le Groupe CSA, dont le sceau de certification CSA figure sur des milliards de produits à l’échelle mondiale, s’est engagé à concrétiser ses visées de croissance mondiale en Europe et en Asie. Le résultat : son effectif a triplé dans ces régions pour atteindre 700 employés en 2015. C’est à ce moment que le chef de la direction et le premier vice-président des ressources humaines ont compris la nécessité de mettre en place des programmes de rémunération globale cohérents à l’échelle mondiale et mieux alignés sur les valeurs et la stratégie d’affaires de l’entreprise.

Pour y parvenir, ils ont créé un nouveau poste de directeur de la rémunération globale dont le premier mandat a été d’évaluer les programmes de rémunération en place et de veiller à leur compétitivité sur le marché. L’objectif premier était d’intégrer les programmes de rémunération à la stratégie de mobilisation et de fidélisation tout en veillant à la mise en place d’une structure appropriée pour gérer les risques et les coûts et pour sensibiliser les dirigeants et les membres du conseil d’administration du Groupe CSA.

À l’instar de plusieurs organisations, le principal défi du Groupe CSA était de faire l’inventaire des régimes de retraite et d’avantages sociaux déjà offerts aux employés, la croissance au fil des ans et le manque de coordination centralisée ayant donné lieu à l’établissement de différents régimes, y compris des ententes individuelles.

Melodie Mason, directrice de la rémunération globale, Groupe CSA, déclare ce qui suit : « Après avoir obtenu des données fiables sur le marché et des estimations relatives à l’incidence financière, nous avons pu formuler des recommandations claires et obtenir l’accord de l’équipe de direction relativement à l’adoption d’une stratégie de mise en œuvre graduelle en 2013 et 2014. »

À cette étape, l’entreprise a décidé que la principale responsabilité du service des ressources humaines de l’entreprise serait d’assurer l’intégration stratégique de tous les programmes de retraite et d’avantages sociaux et que les bureaux régionaux ou locaux seraient responsable de leur mise en œuvre.

Par ailleurs, au début de 2013, l’entreprise a établi une nouvelle structure de gouvernance des régimes de retraite à l’échelle mondiale définissant clairement les responsabilités des différents intervenants. Le comité de retraite mondial compte parmi ses membres des dirigeants clés des services des ressources humaines, du contentieux et des finances, et doit communiquer l’information ayant trait à la conformité aux lois et aux règlements en matière de régimes de retraite à l’échelle mondiale aux comités du conseil d’administration, dans le cadre de rencontres trimestrielles et dans un rapport annuel sur les activités des régimes de retraite.

Grâce à la mise en œuvre de ces modifications à la structure de gouvernance et aux efforts déployés pour coordonner les activités de renouvellement et pour tenir à jour un répertoire en ligne des régimes, le Groupe CSA a été en mesure de suivre les tendances et modifications des lois qui touchent ses programmes de retraite et d’avantages sociaux internationaux et de mieux gérer ses coûts, voire même de les réduire dans certains pays. En outre, les comités du conseil d’administration sont de plus en plus d’avis que l’entreprise gère de façon efficace les activités de gestion des risques liés aux régimes de retraite.

« La priorité du Groupe CSA est désormais de jeter les bases pour la mise en œuvre d’initiatives de mieux-être à l’échelle mondiale. Il s’agit d’un facteur déterminant de notre stratégie de mobilisation et de fidélisation, » déclare Mme Mason.

© 1998-2016 Rogers Media Inc. Le présent article a été publié initialement dans le site www.benefitscanada.com

À PROPOS DES AUTEURS

Nick Comtois est conseiller en régimes de retraite et en avantages sociaux internationaux chez Mercer.

Marc-André Paquette est membre principal du partenariat et responsable du groupe de consultation internationale pour Mercer au Canada. Il a occupé divers postes de direction en Amérique.

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