Modèle de rémunération au rendement | Mercer Canada

La rémunération au rendement, plus qu’une question de salaire

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La rémunération au rendement, plus qu’une question de salaire
La rémunération au rendement, plus qu’une question de salaire
Calendar07 février 2018

Privilégier les primes sous forme de rémunération au détriment d’autres formes de primes nuit à toute stratégie des RH

Invariablement, les employés considèrent le salaire de base comme l’élément le plus important de la proposition de valeur aux employés (PVE). Il n’est donc pas étonnant que tant de sociétés adhèrent à une philosophie de rémunération au rendement.

Mais ça ne signifie pas pour autant que les employeurs parviennent à pratiquer cette philosophie d’une façon qui concourt au bon déroulement de l’ensemble des stratégies des Ressources humaines (RH). Et même s’ils appliquent adéquatement pareille philosophie, les employeurs ne peuvent optimiser les avantages de la rémunération au rendement sans reconnaître les autres facteurs qui inspirent et mobilisent les employés, y compris la présentation d’un attrayant portrait des occasions et parcours de carrière à long terme.

Faites preuve d’ouverture en matière de rémunération

Près de la moitié (47 %) des employés affirment qu’une rémunération juste et concurrentielle est ce qui compte le plus dans leur situation d’emploi, selon l’Enquête 2017 de Mercer sur les tendances mondiales en matière de talents réalisée auprès de 400 cadres supérieurs, 1 700 professionnels des RH et 5 400 employés de 20 secteurs d’activité et 37 pays.

Il ressort de cette affirmation que les travailleurs, en particulier les plus jeunes, s’attendent de plus en plus à ce que le calcul de leur rémunération, y compris les primes et autres éléments de rémunération incitative, fasse l’objet d’une plus grande transparence.

À la lumière de ces constatations et des résultats de l’Enquête 2017-2018 de Mercer sur la planification de la rémunération au Canada réalisée auprès de près 500 employeurs, qui indiquent que des employeurs canadiens prévoient profiter de l’amélioration des conditions économiques pour faire des investissements stratégiques dans leurs meilleurs talents, il est essentiel que les employeurs procèdent à cet investissement adéquatement.

Alors même que les augmentations de salaire demeurent globalement sous pression, on ne peut se contenter d’offrir aux employés les plus performants des augmentations de salaire supérieures à celles des employés moyens, près du double, dans certains cas, au risque d’empiéter sur d’autres éléments de la PVE, entravant ainsi les objectifs des RH et de l’ensemble de l’entreprise.

Faites de fréquentes évaluations

Bon nombre d’organisations peinent à trouver l’équilibre. Il ne suffit pas de se demander : « Devons-nous augmenter la rémunération des employés les plus performants? » Les organisations ont aussi besoin de mesures précises pour déterminer si les décisions de rémunération ont l’effet recherché. De plus, elles doivent pouvoir faire preuve d’une transparence totale quant à la façon dont les décisions sont prises.

Moins de la moitié des sociétés qui pratiquent une philosophie de rémunération au rendement évaluent la cohérence entre leurs évaluations de rendement et leurs décisions de rémunération, selon les résultats de l’Enquête sur la planification de la rémunération.

Cette absence d’évaluation est d’autant plus étonnante que les employeurs canadiens affirment que deux des trois principaux facteurs influant sur les décisions de budget de rémunération sont les préoccupations que suscitent la rétention des employés (selon 69 % des participants à l’enquête) et le recrutement de talents (selon 59 % des participants). Les employeurs qui ne tiennent pas compte des objectifs de rétention et de recrutement dans leurs évaluations ne peuvent procéder à une répartition optimale de leurs budgets.

Il est essentiel de bien jouer la carte de la rémunération pour assurer la réussite de l’entreprise. Néanmoins, une stratégie de rémunération ne peut être efficace si elle est coupée de la stratégie globale de gestion des talents. En fait, la stratégie de gestion des talents repose sur d’autres facteurs importants qui n’ont rien à voir avec la rémunération, mais plutôt avec la culture globale de l’entreprise.

Favorisez la formation de solides équipes

Fait important, les travailleurs veulent de plus en plus faire équipe avec les meilleurs et les plus brillants. Ce désir est compréhensible, alors que 40 % des employés s’attendent à ce que leur milieu de travail soit de plus en plus axé sur les équipes au cours des deux prochaines années, selon les résultats de l’Enquête sur les tendances en matière de talents. Comme les évaluations de rendement tiennent de plus en plus compte de l’atteinte d’objectifs d’équipe et d’une collaboration accrue, les travailleurs sont conscients que la qualité et la performance de leur équipe ont des répercussions sur leurs propres perspectives de rémunération et de promotion.

De ce fait, le rôle des gestionnaires revêt une dimension encore plus importante quant à l’efficacité de la gestion du rendement. De solides gestionnaires de personnel peuvent contribuer au recrutement, à l’épanouissement et à la rétention des meilleurs talents. Ils peuvent aider à fixer des objectifs individuels et d’équipe, en plus d’inciter et de motiver les employés à les atteindre. De plus, ils peuvent élaborer des plans de perfectionnement pour les employés et s’assurer que ces derniers aient des occasions appropriées pour bénéficier de tels plans.

Formulez des commentaires constructifs

Les employés accordent également une grande importance à l’obtention de commentaires significatifs sur leur performance. Ils veulent pouvoir discuter de leur perfectionnement. Toutefois, selon les résultats de l’Enquête sur les tendances en matière de talents, un employé sur quatre seulement estime que son organisation déploie suffisamment d’efforts pour que ses compétences soient à jour. Le manque d’occasions de perfectionnement et l’absence d’avancement professionnel sont les principales raisons qu’invoquent trois employés sur dix prévoyant quitter leur organisation, même s’ils aiment leur emploi.

Cette situation pose un épineux problème aux sociétés qui, dans une proportion de 82 %, privilégient le développement des talents à l’interne, plutôt que leur recrutement à l’externe. De même en est-il de la constatation selon laquelle plus du quart des employés – essentiellement des milléniaux – ne prévoient pas mener une carrière à long terme auprès de leur employeur actuel.

Mettez l’accent sur l’offre globale

Bien que les grands titres donnent à penser que les travailleurs milléniaux changent d’emploi tous les deux ans en moyenne, les employeurs peuvent ralentir cette rotation en adoptant une approche holistique de récompense des employés et en communiquant mieux la proposition de rémunération globale.

À défaut de percevoir leurs propres possibilités d’avancement et de comprendre la rémunération offerte à l’échelon supérieur, les employés peuvent en venir à croire qu’il n’y a pas d’avenir pour eux chez leur employeur actuel, puis à chercher mieux ailleurs.

Misez sur la personnalisation

La gestion du rendement gagne en complexité en raison d’une tendance croissante à personnaliser l’expérience de l’employé. Bien que la rémunération au rendement demeure importante pour la plupart des travailleurs, les organisations constatent qu’une même PVE ne peut convenir à tous leurs travailleurs, maintenant que leur personnel réunit cinq générations de personnes ayant des attentes différentes à l’égard de leur emploi.

Pour les organisations, une personnalisation accrue de la proposition de valeur aux employés est plus qu’un simple moyen de créer ce que l’Enquête sur les tendances en matière de talents identifie comme une attente sans cesse croissante des employés d’un milieu de travail à leur mesure. Elle est aussi un moyen d’optimiser la main-d’œuvre et d’atteindre des objectifs plus efficacement.

Faites preuve de souplesse

Des options de travail flexibles sont un moyen d’y parvenir. De nos jours, les employés veulent de plus en plus concilier vie professionnelle et vie personnelle, c’est-à-dire que leur travail convienne à leur situation particulière. Pour la plupart, le meilleur moyen d’y parvenir consiste en des congés – soit plus de jours de congé, la possibilité de les étaler ou de travailler moins d’heures en contrepartie d’un salaire moins élevé.

Les sociétés ont commencé à s’adapter à cette nouvelle réalité. Or, il ressort de l’Enquête sur les tendances en matière de talents que même si près des deux tiers des sociétés offrent déjà certains arrangements de travail flexible, seulement la moitié d’entre elles affirment qu’ils constituent des éléments de base de leur PVE. Par ailleurs, le tiers des employés affirment que leur demande d’arrangement de travail flexible a été rejetée, et la moitié d’entre eux estiment que le travail à temps partiel ou à distance peut nuire à leurs possibilités de promotion.

Adoptez une perspective à long terme

À mesure de l’économie se redresse, les sociétés seront plus nombreuses à être en mesure d’offrir une rémunération et des avantages concurrentiels aux employés intéressants. Mais pour que leur philosophie de rémunération au rendement soit profitable, les employeurs doivent déborder le cadre de la rétribution en espèces. Privilégier les primes sous forme de rémunération au détriment d’autres formes de primes nuit à toute stratégie des RH, peu importe les montants attribués aux meilleurs talents.

En combinant des stratégies des RH à une culture que les employés trouvent attrayante et adaptée à leurs besoins, les employeurs peuvent faire de la rémunération au rendement une stratégie gagnante – tant pour l’organisation que pour les employés.

Allison Griffiths est conseillère principale et responsable du groupe de rémunération de la main-d’œuvre chez Mercer Canada, au bureau de Toronto. Pour obtenir de plus amples renseignements, consultez le site www.mercer.ca.

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