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Pour la plupart des organisations, l’élément de base servant à gérer la main-d’œuvre est l’emploi. Les descriptions d’emploi et les titres définissaient la façon dont nous percevions le travail, établissions les salaires et prenions d’importantes décisions à propos des talents et de la transformation de la main-d’œuvre.
Le travail connaît des bouleversements considérables alors que nous devenons plus interdépendants, plus soucieux du savoir, plus spécialisés et plus flexibles quant au lieu, aux heures et au mode de travail. En conséquence, l’élément de base du travail a foncièrement changé – nous sommes passés de l’emploi aux compétences.
Les compétences constituent maintenant le principal moyen de définir le travail : elles déterminent comment nous déployons les talents, gérons les carrières et même rémunérons les employés. En connaissant la manière dont le travail va évoluer ainsi que les conséquences qui en résultent sur les compétences recherchées, votre organisation peut renouveler ou rehausser les compétences pour se préparer et, si nécessaire, trouver les bons talents à l’externe afin de répondre aux besoins futurs.
Lorsque vous utilisez les compétences comme éléments fondamentaux dans divers programmes des RH, elles forment le cadre de gestion du travail lui-même. La collaboration entre les employeurs et les employés leur permet de comprendre la contribution potentielle des talents, qui sert ensuite de base pour les pratiques de rémunération et les autres décisions relatives aux talents.
Mercer a mis au point trois étapes simples pour vous aider à améliorer la souplesse et la résilience de vos pratiques de gestion des talents :
Lisez nos plus récentes perspectives pour commencer rapidement à vous servir des données liées aux compétences pour tirer profit des pratiques de gestion des talents et de rémunération selon une approche fondée sur les compétences.
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