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Les fonctions de RH s’efforcent depuis des années de passer à un modèle qui favorise une relation de consultation avec l’entreprise, souvent grâce à la centralisation et à l’automatisation des tâches liées aux opérations. Pour y parvenir, Mercer utilise un outil de diagnostic opérationnel exclusif, OPERATION SCANNERMC, qui aide les organisations de RH à évaluer la répartition du temps alloué à différents aspects, ainsi que la valeur et l’efficacité offertes à leurs intervenants. Après avoir utilisé cet outil auprès de centaines d’organisations, nous sommes en mesure d’établir des points de référence et d’observer les tendances en matière de déploiement de ressources RH au fil du temps.
Les résultats sont révélateurs et ne laissent aucun doute quant à la nécessité de changement au sein des organisations de RH. Voici ce que nous avons observé :
Première constatation
Le temps alloué aux RH n’est pas utilisé de manière stratégique. Nous avons analysé les données de notre outil de diagnostic sur la manière dont les organisations de RH répartissent leur temps au moyen de certaines attributions de rôles, telles que les opérations et la tenue de registres, la prestation de services, la conception des services et le rôle que de nombreuses fonctions visent à maximiser : le partenariat stratégique.
Avant 2018, les organisations de RH consacraient en moyenne 10 % de leur temps à des activités de partenariat stratégique, soit une proportion de temps très faible envers les aspects les plus cruciaux à envisager. Depuis lors, compte tenu de tous les changements massifs à l’échelle mondiale causés par la pandémie et de l’accent accru porté aux questions de diversité, d’équité et d’inclusion (DEI), l’attribution de temps ne se chiffre qu’à 13 %, une hausse négligeable malgré d’innombrables efforts de transformation conçus pour faire pencher la balance.
Les hypothèses de longue date qui sous-tendent la valeur du modèle à trois piliers des RH—centraliser les tâches de conception dans les centres d’expertise (CE) et les tâches liées aux opérations au sein des services partagés afin de dégager des partenariats d’affaires—n’ont pas été confirmées par les données. De même, nos analyses des données de l’outil de diagnostic concernant la valeur et l’efficacité ont révélé que les intervenants RH auprès des chefs d’entreprise sondés dans des centaines d’organisations ont évalué que les partenariats stratégiques présentaient l’écart moyen le plus élevé entre importance et efficacité. Cela témoigne de l’incapacité des RH à concrétiser la valeur perçue du rôle, bien que les chefs d’entreprise insistent toujours sur le fait qu’elle est souhaitée et nécessaire, peut-être plus que jamais.
Deuxième constatation
La technologie n’a pas été suffisamment mise à profit pour tenir sa promesse. Les investissements dans les fonctions RH au cours de la dernière décennie ont généralement été motivés par le déploiement de technologies importantes, telles que les applications Workday et ServiceNow. Les organisations souhaitaient gagner en efficacité et permettre au domaine RH de fonctionner avec des effectifs moins élevés, mais bon nombre d’entre elles n’ont pas modifié les processus et les modèles opérationnels requis pour maximiser la valeur de leur investissement technologique. Par conséquent, en comparant les données repères de l’outil de diagnostic d’avant et d’après l’année charnière de 2015, les opérations et la tenue de registres n’ont été réduites que de 5 à 7 %.
Troisième constatation
En raison de l’urgence des besoins, la gestion des talents perd du temps, notamment en ce qui concerne l’acquisition de talents. Depuis plus d’une décennie, les chefs d’entreprise évaluent systématiquement les sept processus suivants comportant les écarts les plus substantiels entre importance et efficacité :
1. Planification de la relève
2. Évolution de carrière
3. Recrutement
4. Mobilisation des employés
5. Gestion des talents
6. Perfectionnement des dirigeants
7. Planification de la main-d’œuvre
Ce sont tous des processus de gestion des talents de base, mais les fonctions RH ne consacrent en moyenne que 6 à 7 % de leur temps à la gestion des talents. Qu’est-ce qui retient les RH d’y consacrer davantage de temps?
L’acquisition de talents, qui représente près de 20 % du temps des RH. Ce temps est souvent consacré à des actions ciblées en périodes d’embauche soutenue, plutôt qu’à une planification stratégique pour l’avenir.
Les chefs d’entreprise des organisations participantes ont été invités à évaluer une série de processus clients sur une échelle de six points, en fonction de l’importance et de l’efficacité. Bien que la valeur potentielle de ces processus (s’ils sont bien exécutés) soit reconnue, les fonctions RH ont du mal à les mener à bien aujourd’hui.
Quatrième constatation
Les RH manquent toujours sérieusement de personnel par rapport à des fonctions comparables. Les organisations continuent d’affirmer l’importance de leurs talents, en particulier en cette ère de responsabilisation des employés, mais lorsque l’on s’attarde à leurs dépenses, on voit qu’elles ne consacrent tout simplement pas les ressources nécessaires aux fonctions RH pour exécuter des initiatives essentielles en matière de personnel. Au lieu de cela, on demande encore aux fonctions RH de faire plus avec moins.
Selon les données comparatives externes (analyse comparative de PwC Saratoga), alors que les finances et les TI sont dotées d’un ratio approximatif de 30:1, soit un professionnel des finances et des TI pour 30 employés de l’entreprise, les RH continuent d’être dotées d’un ratio d’environ 90:1, soit un tiers du niveau des TI ou des finances. Pour vraiment donner la priorité à leurs talents, les organisations devraient investir davantage dans la fonction RH.
Il arrive souvent que les RH ne s’aident pas elles-mêmes dans cette lutte. Nous continuons d’observer que les partenaires d’affaires RH, dans un effort pour demeurer pertinents, mènent une lutte pour le travail, ce qui conduit souvent à un partage de responsabilités qui devraient vraiment incomber à des niveaux plus subalternes de l’organisation de RH. Les réponses à la COVID-19 ont également jeté d’autres tâches tactiques dans la cour des RH alors qu’elles doivent gérer des questions comme le suivi des vaccins, le retour au bureau, les modalités de travail hybrides et les enjeux culturels qui découlent d’une main-d’œuvre qui travaille de plus en plus à distance.
Nous vivons maintenant à une époque où les stratégies de l’organisation en matière de ressources humaines et l’expérience du personnel qui en découle s’avèrent plus essentielles que jamais. Les employés peuvent changer d’emploi, ainsi qu’entrer et sortir du marché du travail de manière plus transparente que par le passé.
Il est temps pour les organisations de prendre les choses en main et de se doter de ressources suffisantes pour concrétiser leur message « les gens d’abord », ou de continuer à s’affaiblir avec des pratiques de gestion de talents à la traîne et des fonctions RH transactionnelles, incapables de mettre en place un programme de talents de manière efficace.
L’approche de Mercer
Mercer collabore avec des organisations clientes du monde entier pour évaluer l’efficacité et le rendement de leurs fonctions RH, grâce au déploiement d’OPERATIONS SCANNERMC, notre technologie de diagnostic exclusive. Le sondage comprend deux modules clés qui nous permettent d’adopter une approche quantitative unique de la transformation des RH.
La répartition du temps est l’étude qui permet aux organisations de comprendre comment leur temps de fonction RH et leurs coûts de main-d’œuvre sont répartis, au moyen d’une approche d’analyse multidimensionnelle (c’est-à-dire un dictionnaire de plus de 400 activités liées à des facteurs tels que la fonction, le rôle et le niveau d’emploi). L’analyse des données sur la valeur et l’efficacité se fonde sur la perception et permet aux organisations de vérifier auprès des chefs d’entreprise ce qu’ils apprécient le plus des RH de même que les failles, sur le plan de l’efficacité et du rendement. Nous mettons à profit ces points de données pour aider les clients à créer la situation souhaitée pour l’avenir : une conception centrée sur les employés qui commence par un modèle d’interaction ciblée (où les besoins des employés sont segmentés et associés aux modes de prestation privilégiés), avant de créer le modèle d’exploitation visé sous-jacent qui définit la prestation de services.
Cas client
Un important cabinet de services professionnels, dans le cadre de son exercice Vision 2025, a imaginé un contexte futur au sein duquel sa fonction RH joue un rôle de conseil stratégique auprès des chefs d’entreprise. Les objectifs de l’organisation en matière de talents continuent d’évoluer parallèlement à sa stratégie d’affaires et le cabinet nécessite que la fonction RH joue un rôle de premier plan dans la réalisation de son programme.
Le partenariat de Mercer avec l’organisation a débuté en 2021 par une évaluation exhaustive de sa situation actuelle. Les rencontres avec les intervenants de même que les résultats des groupes de discussion ont été jumelés aux observations de l’outil de diagnostic pour cerner les lacunes et les possibilités d’amélioration.
En collaboration avec l’organisation, Mercer a coanimé un certain nombre de séances de travail afin d’élaborer un modèle d’interaction ciblée optimisé pour répondre aux besoins de sa main-d’œuvre en évolution. Une méthode de modélisation rigoureuse a ensuite mis à profit les données sur la répartition du temps pour constituer un modèle d’exploitation RH ciblé, incluant des projections d’ETP, de nouveaux rôles, des responsabilités ainsi qu’une répartition des activités nettement balisée. L’organisation se trouve maintenant au cœur de son processus de mise en œuvre, alors qu’elle vise à tirer parti de l’élan Vision 2025 pour changer les choses.
Jalons du projet :
• Création d’un mode de prestation centralisé en vue d’harmoniser les tâches liées aux opérations.
• Transformation de la communauté généraliste RH par la mise en place de conseillers stratégiques qui collaborent avec les chefs d’entreprise et de gestionnaires des RH qui travaillent directement avec les gestionnaires de personnel.
• Lancement d’un centre d’excellence pour les projets stratégiques en matière de talents, visant à assurer la gestion continue de la stratégie RH de l’organisation.
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