Mobilisation : le jeu des générations | Mercer Canada

Mobilisation : le jeu des générations

RH 2025

Mobilisation : le jeu des générations

Gérer la main-d’œuvre n’est pas une mince tâche. D’ici deux ans, cinq générations se côtoieront sur le marché du travail. La longévité et les inquiétudes quant à la sécurité financière feront en sorte que plus de gens resteront sur le marché du travail, même quand les jeunes générations commenceront à l’intégrer. Et la gestion des talents se complexifie intensément à mesure que les échelons de la hiérarchie se transforment en un treillis hiérarchique.

De nombreux chefs et gestionnaires ont plus de questions que de réponses quant à la façon de mobiliser les différents groupes d’employés. À quelle fréquence devrait-on récompenser les milléniaux? Quelle est la meilleure façon d’inspirer la génération X et celle du baby-boom? Qu’est-ce qu’il faut savoir sur la main-d’œuvre de la génération Z et de la prochaine, la génération Alpha?

CINQ GÉNÉRATIONS QUI TRAVAILLENT CÔTE À CÔTE EN 2020

  • GÉNÉRATION SILENCIEUSE
    Nés entre 1900 et 1945

    Grande Dépression
    Seconde Guerre mondiale
    Discipline
    Fidélité au travail
    Déplacement vers les banlieues
    Vaccins

     

  • GÉNÉRATION DU BABY-BOOM
    Nés entre 1946 et 1964

    Atterrissage sur la Lune
    Droits civils et de la femme
    Expérimentation
    Innovation
    Travail acharné
    Ordinateurs personnels 

     

  • GÉNÉRATION X
    Nés entre 1965 et 1976

    Chute du mur de Berlin
    Guerre du Golfe
    Indépendance
    Autonomie
    Internet, MTV, SIDA
    Cellulaires 

     

  • MILLÉNNIAUX
    Nés entre 1977 et 1997

    Attentats du 11 septembre
    Services communautaires
    Instantanéité
    Confiance, diversité
    Tout ce qui est social
    Google, Facebook

     

  • GÉNÉRATION Z
    Nés après 1997

    Récession de 2008
    Égalité
    Attentes élevées
    Applications
    Internet des objets
    Tablettes

     

L’expérience de Mercer démontre que le modèle qui suit permet de préciser les facteurs importants qui ont des répercussions sur les motivations d’un employé, sans égard à sa carrière ou à l’étape de sa vie. Il offre aux hauts dirigeants et aux gestionnaires un ensemble de principes directeurs pour évaluer ce que les employés veulent en matière de carrière, de santé et d’avoirs.
Facteurs qui façonnent l’engagement Facteurs qui compromettent l’engagement
RÉALISATIONS
  • Travail valorisant
  • Reconnaissance
  • Perfectionnement professionnel
  • Mission passionnante
  • Microgestion
  • Rétroaction insuffisante
  • Ressources limitées
  • Avenir nébuleux
CAMARADERIE
  • Principes de partenariat
  • Dialogue respectueux
  • Équipes qui s’appuient
  • Communauté forte
  • Mauvaise communication
  • Conflit destructif
  • Piètre service interne
  • Haut degré de méfiance
ÉQUITÉ
  • Salaire et avantages sociaux justes
  • Traitement équitable
  • Transparence
  • Valeurs fortes
  • Favoritisme
  • Climat irrespectueux
  • Responsabilités insuffisantes
  • Charges de travail inégales

APPROCHE DE MOBILISATION MULTIGÉNÉRATIONNELLE

1. Commencez avec les responsables et les gestionnaires : Les responsables efficaces ont conscience de qui ils sont, de comment ils agissent et de l’influence qu’ils exercent sur leur équipe. Mais en raison des ressources limitées et du temps qui l’est encore plus, ils doivent composer avec des degrés de stress encore plus élevés. Un responsable débordé offre nettement moins de reconnaissance et de soutien.

2. Intégrez vos données : Une plateforme d’analyse de la main-d’œuvre solide peut être synonyme de compréhension et d’action éclairées. Que ce soit au moyen de sondage souple, de la personnalisation de l’engagement ou de l’analyse intégrée, vous aurez une idée claire (et réalisable) du roulement de personnel, de la productivité, des services, des bénéfices, de l’efficacité et du rendement des actions.

3. Attardez-vous au rendement : Savez-vous ce qui stimule le rendement dans votre organisation? Au moyen de l’analyse des liens, les organisations peuvent mettre le doigt sur les principaux facteurs qui ont une incidence sur le rendement.

4. Puisez dans le pouvoir de l’engagement personnel : Dans la plupart des organisations, les responsables, les gestionnaires et les RH sont ceux qui doivent établir la culture de l’engagement. Qu’en est-il des employés? D’après son expérience, Mercer estime qu’ils ont aussi un rôle à jouer.

QUI FAIT PARTIE DE LA GÉNÉRATION Z?

Nés à la fin des années 1990, les gens de la génération Z sont les entrepreneurs par excellence. Le marketing numérique est un acquis : ils publient des profils sur les médias sociaux plutôt que de faire un CV, et font en ligne les vérifications préalables qui s’imposent sur les employeurs potentiels. Ils ont une plus grande peur du risque et sont sensibles au contexte mondial. Ayant grandi après la récession de 2008, ils valorisent la sécurité financière et les entreprises qui ont prouvé avoir une influence positive sur la société.

 

CE QUE VEUT LA GÉNÉRATION Z

What Gen Z want?

 

NOTRE RECHERCHE LA PLUS RÉCENTE DÉMONTRE QUE LES EMPLOYÉS PEUVENT PRENDRE DES MESURES POUR GÉRER LEUR PROPRE ENGAGEMENT


  • Réfléchir aux répercussions et aux valeurs de l’organisation et au travail

  • Communiquer ses besoins en matière de carrière et de défis aux dirigeants

  • Faire du mentorat auprès de collègues de l’organisation

  • Gérer son énergie grâce à des congés personnels, des horaires flexibles et des relations entre collègues

  • Trouver de nouveaux projets et défis pour mettre en pratique certaines compétences ou qui peuvent être réalisés avec différentes équipes

  • Adopter une attitude positive malgré les défis rencontrés dans le milieu du travail

« Dans la plupart des organisations, les responsables, les gestionnaires et les RH sont ceux qui doivent établir la culture de l’engagement. Qu’en est-il des employés? »

 

QU’EST-CE QUI VIENT DANS LE SILLAGE DE L’ENGAGEMENT?

Au cours des 25 dernières années, les gens ont pris conscience de l’importance de l’engagement. Il représente la mesure dans laquelle les employés sont psychologiquement investis dans leur travail et leur organisation. Un employé engagé travaille plus fort, plus longtemps, et offre un meilleur service à la clientèle.

Mais l’engagement n’est pas le gage d’un rendement exceptionnel. Dans le monde volatile, incertain, complexe et ambigu d’aujourd’hui, le succès nécessite une main-d’œuvre qui s’adapte, qui est résiliente et à même d’évoluer. Les meilleures organisations sont celles qui insistent sur le développement des compétences et des capacités de ses employés. Elles ne font pas que façonner un environnement de travail propice à l’engagement; elles enrichissent les actifs personnels de leurs employés en les aidant à bâtir de meilleures carrières, une vie plus en santé et une plus grande sécurité financière. Elles créent des occasions pour les employés de s’améliorer et d’améliorer le monde au moyen d’un travail significatif, de missions passionnantes et d’un but bien précis. Les organisations qui comptent sur une main-d’œuvre prospère sont tout aussi prospères qu’elle : le rendement des actions est de 11 % à 16 % plus élevé dans les organisations où les employés démontrent un degré élevé d’enthousiasme que dans les autres.

L’Enquête sur les tendances mondiales en talents de Mercer tire une autre conclusion importante : seulement la moitié des employés (54 %) sondés sont prospères; les autres ont déclaré occuper des emplois ennuyeux, épuisants ou accablants. Ce qui sous-entend que lorsqu’il est question de créer un milieu de travail prospère, les organisations ne sont pas arrivées à destination.

 

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