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Découvrez comment faire concorder l’offre de talent avec la demande de projets, tout en joignant les employés à leurs conditions.
Dans le contexte actuel de Grande Démission, les entreprises se trouvent à court de talents. Elles doivent se rendre le plus attrayantes possible pour ceux-ci. Par conséquent, les deux questions les plus cruciales auxquelles sont confrontés actuellement les responsables des RH sont les suivantes :
S’attaquer à ces défis pourrait s’avérer très payant. Un certain nombre de sociétés progressives pavent la voie.
Les professionnels des RH ont la possibilité de repenser l’expérience des talents — et de le redéfinir de manière plus vaste que l’expérience des employés. Moins de tâches sont exécutées par les employés à temps plein, ce qui pose un défi pour les professionnels des RH. Pour répondre à ces enjeux, les RH doivent concevoir des services selon les talents et leurs besoins.
Nous prédisons une tendance vers le travail sans emploi, un système où les employés ne seront pas rattachés à une seule fonction professionnelle liée à un emploi et où ils feront partie d’un marché de talents internes et externes fondé sur les compétences. Par exemple, un scientifique des données pourrait réaliser des projets en marketing, aux RH et au sein des opérations, selon les besoins. Pour ce faire, les employeurs doivent repenser leurs interactions en fonction de groupes de talents, plutôt qu’en fonction de hiérarchies de services ou de fonctions.
En résultera une organisation où les talents iront et viendront dans un écosystème en étoile où plusieurs fonctions, voire plusieurs entreprises, partageront des talents, des risques, des innovations et des coûts, tout en étant appuyées dans leurs réussites par une fonction RH intégrée.
Des rôles fixes étaient traditionnellement attribués aux employés.
Dans la nouvelle méthode de travail, les employés ont des rôles hybrides.
Dans la nouvelle méthode de travail, les employés seront pleinement affectés aux projets.
Pour les organisations, le défi sera de déterminer les types de postes qui doivent rester du côté gauche du continuum et ceux qui doivent évoluer à droite. Les sociétés progressives ont adopté avec succès le modèle de flux de travail.
Chaque employé d’Unilever doit répondre à quatre questions afin de concevoir son plan individuel de préparation pour l’avenir :
Les RH les aident ensuite à améliorer et à renouveler leurs compétences afin d’avancer et de se maintenir à niveau. Un tel système permet d’éviter de rendre les gens redondants. Durant la pandémie, ce système a permis à Unilever de réaliser des projets importants.
employés ont été redéployés afin de répondre à de nouveaux besoins d’affaires durant la pandémie
Source: Gloat. « Walmart, PepsiCo, Nestlé, Unilever, Deloitte Highlight How the Internal Talent Marketplace is Revolutionizing the Global Workforce », accessible sur gloat.com [en anglais seulement]
Source: Unilever, « Unilever launches new AI-powered talent marketplace », site Web mondial d’Unilever, section News, 2019.
D’un seul coup, une compagnie d’assurance mondiale a retiré de leurs postes la totalité de ses employés travaillant à distance pour les transférer dans un marché virtuel de services partagés.
Les RH ont ensuite créé un nouveau centre d’excellence afin de former les gestionnaires à l’égard du nouveau processus de recrutement de talents pour réaliser leurs projets. L’algorithme du marché trouve, parmi les talents, la personne qui possède les compétences, la disponibilité et l’intérêt pour effectuer le travail, puis jumelle cette personne au projet.
Il détermine également les candidats à qui il manque certaines compétences pour réaliser le projet, afin que ces personnes puissent suivre immédiatement des formations et se mettre à jour.
Ce système accroît non seulement la productivité, mais il permet également à l’organisation de devenir un employeur plus attrayant.
d’augmentation de la productivité au sein de l’organisation
Pour joindre les talents à leurs conditions, l’organisation doit adopter une approche multidimensionnelle en matière de diversité, d’équité et d’inclusion (DEI).
La diversité consiste à inclure plus de gens dans l’équation en adoptant une définition élargie de la représentation. L’équité signifie de concevoir le travail de manière à en assurer l’accès à tous. L’inclusion est de favoriser l’appartenance.
Les professionnels des RH peuvent joindre les talents à leurs conditions notamment en évaluant leur modèle d’interaction ciblée, avant leur modèle d’exploitation ciblé. Ainsi, les talents seront placés là où on a le plus besoin d’eux et seront mis au cœur de l’équation.
Dans le nouveau modèle hybride ou de flux de travail, tous les talents auront des interactions et des expériences uniques avec les RH. Dans l’optique de la DEI, les responsables des RH doivent penser à ce qu’ils peuvent faire pour chaque personne, aux services RH qu’ils peuvent offrir aux talents ainsi qu’aux rôles et responsabilités nécessaires au sein des RH pour fournir de tels services.
Le modèle d’interactions qui en résultera variera d’une organisation à l’autre, selon la dépendance des gens envers le modèle d’affaires, et favorisera l’expérience des talents et le nouveau modèle d’exploitation des RH. À mesure que de nouveaux rôles seront créés au sein des RH, d’autres seront appelés à changer fondamentalement et les besoins relatifs au modèle de prestation seront complètement repensés.
Nous passons maintenant à un nouvel écosystème de travail où chaque entreprise est plutôt répartie et où la direction provient des pourtours. Tout comme la technologie qui se rend obsolète à un rythme accéléré, les organisations pourraient le devenir — sauf si elles parviennent à créer un mécanisme de talent qui développe sans cesse les compétences les plus recherchées, et les met en valeur dans un flux de travail harmonieux.
Pour s’adapter, il faut se réinventer constamment.
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