Changement de vitesse aux RH : le milieu de travail de l’avenir | Mercer Canada

Changement de vitesse aux RH : le milieu de travail de l’avenir

RH 2025

Changement de vitesse aux RH : le milieu de travail de l’avenir

En 1931, Winston Churchill a écrit :
« Les progrès scientifiques des 50 prochaines années seront plus impressionnants, plus rapides et plus étonnants que ceux que nous avons connus jusqu’ici... et ce n’est qu’un début. » Il en est de même pour l’avenir du travail, qui prendra de nouvelles formes au rythme du changement qui s’accélère. Prenant appui sur les résultats de l’Enquête 2019 de Mercer sur les tendances mondiales en talents, nous avons étudié cinq facteurs qui façonnent le milieu de travail et exploré la façon dont les RH transforment les idées en actions.

SE RÉINVENTER PLUS RAPIDEMENT

Les bouleversements technologiques génèrent le besoin de glisser vers une culture de souplesse lorsqu’il est question de changement. Les entreprises prospères de demain seront les spécialistes de la (re)conceptualisation organisationnelle afin de créer de nouveaux modèles d’affaires, tout en étant conscientes des retombées environnementales et sociales de ces modèles. En effet, selon la plus récente recherche de Mercer, 73 % des hauts dirigeants s’attendent à des transformations importantes au cours des trois prochaines années; une hausse comparativement à 26 % en 2018. L’organisation du futur sera moins rigide, et les équipes seront réduites et plus agiles en réaction aux priorités stratégiques en évolution.

 

Mesure à prendre :

Puisque les talents se déplacent entre les équipes qui prennent de l’expansion – ou diminuent – rapidement, les systèmes RH doivent démontrer la même souplesse que celle de l’entreprise en soi. Il sera essentiel pour les RH d’avoir une expertise en conception organisationnelle, mais l’habilité de dessiner – et de redessiner – les équipes et la culture sera plus essentielle encore. Parvenir à cette culture repose en partie sur l’embauche de personnes qui peuvent s’adapter et apprendre, et sur la culture d’un état d’esprit ouvert à l’expérimentation à l’échelle de l’organisation.

 

PLATEFORME DE TALENTS

L’économie à la demande soulève des attentes à l’égard des possibilités que pourrait offrir le monde du travail. Quelque 82 % des employés sondés ont répondu qu’ils considéreraient travailler sur une base contractuelle en raison notamment de la possibilité de gagner plus d’argent. Une approche de plateforme s’implante lorsque les organisations sont à l’épicentre d’un écosystème de talents en mouvance composé d’employés permanents, de travailleurs occasionnels et de travailleurs recrutés au moyen de l’externalisation ouverte. Les entreprises prospères seront celles qui valorisent l’accès aux compétences (et non l’appropriation) en cherchant véritablement à comprendre les motivations et ce qui intéresse ses talents tout en favorisant les relations au sein de leur réseau.

 

Mesure à prendre :

Les RH élargissent leur horizon en réponse aux besoins de divers groupes de personnes, à l’évolution des compétences et aux besoins d’affaires changeants. Les données s’avèrent le meilleur allié des RH pour recruter des talents, apparier les passions des travailleurs aux demandes d’affaires, et déterminer s’il faut embaucher à l’interne ou à l’externe. Néanmoins, même si les analyses permettent de prévoir les écarts de compétences et les risques liés au capital humain, ce seront les décisions relatives à la taille, au modèle et aux compétences de la main-d’oeuvre future qui seront les accélérateurs de la transformation.

PORTÉE MONDIALE, PERTINENCE LOCALE

Atteindre une croissance mondiale tout en étant souple est source de dilemme; comment les entreprises pourront-elles garder une longueur d’avance? Les entreprises de premier plan alignent leurs efforts en matière de changements sur quelques points d’ancrage qui, selon elles, créeront une valeur ajoutée future; que ce soit par de nouveaux produits, de nouveaux partenaires, de nouvelles compétences essentielles, ou de nouveaux modèles d’exploitation. Pourtant, des tensions persistent entre l’efficacité de l’exploitation à l’échelle mondiale et la pertinence des solutions locales. Pour résoudre cette quadrature du cercle, les organisations s’efforcent de développer des talents qui adoptent une perspective mondiale, de favoriser la flexibilité de la main-d’oeuvre et d’atteindre un équilibre entre la cohérence mondiale et les besoins locaux.

Mesure à prendre :

Les entreprises dépendront de plus en plus de la souplesse organisationnelle et des employés plutôt que des initiatives ponctuelles visant le changement. Elles doivent être en mesure d’attirer, de former et de retenir des talents hors pair dans des marchés émergents et souples, et trouver des façons de les exposer à différents modèles d’affaires. Adopter des approches de perfectionnement d’employés et d’immersion culturelle en ligne est l’assurance que les compétences générales et spécialisées sont acquises dans un contexte pertinent.

PERSONNALISATION DE MASSE

L’individualisation n’est pas une nouvelle tendance. Néanmoins, la portée et l’envergure de la mentalité du consommateur feront en sorte que la personnalisation deviendra pratique courante. Les clients et les particuliers sentent qu’ils ont le pouvoir de façonner leurs propres expériences. Dans le milieu de travail, la perspective de l’employé sur ce qu’il recherche comme conditions d’emploi est influencée par ses motivations d’aller travailler, le type de travail qu’il accomplit, sa rémunération et la possibilité de garder ses compétences à jour.

Mesure à prendre :

Dans ce nouveau modèle, l’employeur et l’employé nouent un dialogue visant à façonner la nature des affectations, des objectifs et même des environnements de travail. Réussir dans ce type de contexte nécessite d’une part un effort accru pour établir des modèles d’horaires de travail qui répondent aux besoins changeants des employés, et d’autre part une transition vers des expériences personnalisées qui stimulent le bien-être physique, financier et émotif. En combinant les connaissances liées aux données et celles liées aux profils types, les RH pourront orienter les gens vers les avantages les plus pertinents et appréciables compte tenu de leur mode de vie, de l’étape de vie à laquelle ils se trouvent et de leur situation.

DONNÉES FACTUELLES

L’application des données évolue rapidement au-delà de ce qui a été prédit. Les données RH de base ne changeront pas de beaucoup. Ce qui changera, c’est l’étendue de la mine de données sociales disponible, par exemple la façon dont les employés interagissent vraiment, ce qui les intéresse et ce qu’ils font pendant les heures de travail. Les RH pourront alors mettre virtuellement à l’essai de nouveaux programmes et prévoir certains comportements de façon très précise : les programmes RH seront plus personnalisés, et les algorithmes pourront générer un plus grand nombre de décisions RH.

Mesure à prendre :

Les prédictions basées sur les données permettront de peaufiner les décisions quant aux parcours de carrière et au perfectionnement des talents. Ceci demandera toutefois aux RH de préserver l’équilibre entre données et respect de la vie privée. La préoccupation des gouvernements quant au pouvoir des géants des médias sociaux risque de créer un régime réglementaire qui empêcherait les employeurs d’utiliser les données de manière positive en vue d’arrimer l’intérêt des employés à celui de l’entreprise. Les organisations devront mettre au premier plan l’intérêt des employés pour réduire les risques associés à ce monde de mégadonnées.

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