Architectures de carrière | Mercer Canada

Architectures de carrière pour la prochaine génération

HR 2025

Architectures de carrière pour la prochaine génération

Comme tout architecte vous le confirmerait, la structure qui présente à la fois stabilité et souplesse sera celle qui résistera aux chocs. Il en va de même pour la façon dont les emplois sont organisés au sein des entreprises.

Quand l’incertitude règne, les architectures de carrière doivent être assez solides pour que les processus de base des RH (comme le recrutement et le perfectionnement) puissent être reliés, mais assez élastiques pour s’adapter à des postes futurs, gérer des coûts et renforcer les capacités en matière de talents au fil du temps.

Bien conçue, une architecture de carrière intégrée numériquement permet aux organisations d’avoir accès à des compétences d’employés transparentes, et leur donne le contrôle pour orienter leurs meilleurs talents vers les postes importants, la vitesse pour préparer des talents exceptionnels et intégrer une souplesse organisationnelle.

Une architecture de carrière intégrée numériquement agit aussi comme un guide visuel pour les perturbations. En mettant en parallèle les compétences d’employés et celles qui risquent d’être remplacées par l’automatisation, les RH peuvent relever les possibilités de recycler les employés et de trouver des nouveaux postes pertinents pour ceux qui perdraient leur emploi. Avec une architecture de carrière en place, il est possible de faire émerger un plan d’action pour façonner la main‑d’œuvre du futur.

Ces architectures devront aussi s’adapter à la nouvelle tendance de « plateforme de talents ». Par cette approche, les organisations ne comptent que sur un petit nombre d’employés pour jouer différents rôles, comme les rôles de leadership stratégique, de savoir-faire différencié en matière de capital intellectuel et en gestion de partenariat. Les modèles variables de dotation de personnel se traduiront par des compétences précises. Et les employés principaux pourront gérer le système au moyen de l’intelligence artificielle afin de déployer des effectifs en fonction d’événements particuliers, pour ensuite passer à autre chose.

« Les exigences prévisibles d’il y a 10 ans ont été perturbées. Les employeurs et les employés doivent ensemble réfléchir aux possibilités futures et créer une plateforme afin de prévoir comment le travail évoluera, comme c’était le cas du poste lié au « récit numérique » qui n’existait pas il y a cinq ans. Les organisations opèrent une transition : de très structurée et linéaire, elles deviennent maintenant créatrices de parcours de carrière souples pour que les talents, les valeurs et aspirations diverses des employés soient en accord avec les besoins d’affaires. »

– Anne Fulton, chef de la direction et fondatrice, Fuel50 CareerPathing

  • Puiser dans l’écosystème de talents pour avoir accès à des employés, à des travailleurs occasionnels, à des robots et à des centres de connaissances

     

  • Outiller les employés afin qu’ils puissent contribuer à la manière de Wikipédia au contenu des emplois qui évoluent
  • Tirer profit de la migration vers le nuage de système d’information des ressources humaines (SIRH) pour dégager des approches formatées qui sont adoptées à l’échelle de l’entreprise en matière d’architecture d’emplois pour obtenir un portrait juste des emplois actuels et de ceux du futur
  • Recruter, sélectionner et déployer des équipes au moyen d’une technologie de détermination de compétences
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