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La meilleure façon de cerner les occasions qui s’offrent aux employeurs canadiens est de comprendre d’abord les défis auxquels ceux-ci sont confrontés. C’est précisément à cette fin que nous avons recueilli les points de vue non seulement de leaders d’opinion de Mercer, mais aussi d’employeurs à l’échelle locale et mondiale.
Les résultats de notre enquête confirment qu’une tendance bien familière se maintient : les employeurs ont de la difficulté à attirer, à mobiliser et à fidéliser les meilleurs talents et à s’assurer que ceux-ci occupent les bons postes et aux bons salaires.
Dans l’étude Mercer sur les architectures de carrière en gestion des talents (Career Frameworks in Talent Management Survey), les répondants canadiens ont fait état de trois grands défis en matière de talents pour leur organisation au cours des douze prochains mois :
1. |
Mettre en œuvre plus rapidement les stratégies liées aux talents pour atteindre les objectifs d’affaires. |
2. |
Utiliser les mégadonnées pour planifier la main-d’œuvre de façon plus efficace et prévisionnelle. |
3. |
Augmenter l’engagement et la fidélisation des employés, accroître leur mobilité et réduire les coûts de recrutement à l’interne. |
Bien qu’aujourd’hui, les données permettent de mieux comprendre la corrélation directe qui existe entre les stratégies de gestion des talents et les résultats des organisations ainsi que les besoins des employés, les responsables des RH ont toujours de la difficulté à tirer le meilleur parti des occasions que présente l’analyse de données. Des organisations de premier plan développent des ressources et des capacités en RH afin de pouvoir miser sur des données provenant de diverses sources et les interpréter, mais cela ne fait qu’alourdir les défis décrits plus haut. Pour bien comprendre et améliorer votre main-d’œuvre, il faut d’abord et avant tout comprendre les mouvements de votre personnel, c’est-à-dire les arrivées et les départs, et le rythme auquel le tout se déroule. En bout de ligne, la plupart de ces défis peuvent être relevés en trouvant les bons candidats pour chaque emploi… mais comment les trouver?
In Mercer’s Career Frameworks in Talent Management Survey, Canadian respondents identified the top three talent challenges their business would face in the next 12 months:
1. |
Accelerating talent strategies to execute on business objectives. |
2. |
Utilizing Big Data for more effective and predictive workforce planning. |
3. |
Increasing employee mobility, engagement and retention, and decreasing internal recruitment costs. |
While data is beginning to play a significant role in better understanding the direct correlation of talent strategies to business outcomes and employee needs, HR leaders continue to grapple with getting the most out of the analytics opportunity. Leading organizations are building HR capacity and capability to integrate and draw meaning from multiple data streams which feed into all of the challenges listed above. A first step in fully understanding and improving your workforce is to better understand the pathways and pace in which people flow — both into and out of the organization. In the end, most of these challenges can come down to fit … but how do you find it?
Trouver des moyens plus efficaces d’affecter les meilleurs talents aux bons postes, de les fidéliser et de tirer le meilleur parti de leurs compétences tout en veillant à ce que ceux-ci contribuent aux objectifs de l’entreprise, voilà le plus grand défi que doivent relever les employeurs. Selon les résultats de l’étude de Mercer, 78 % des travailleurs américains et canadiens affirment qu’ils resteraient en poste s’ils avaient une meilleure idée de leurs perspectives de carrière chez leur employeur. Les employeurs doivent tracer des parcours de carrière et les communiquer clairement aux employés afin que ceux-ci puissent bien comprendre les occasions qui leur sont offertes et avoir un sentiment d’appartenance accru.
« Le coût de remplacement d’un employé peut s’élever à plus de 150 % d’un salaire annuel. »
Les stratégies d’architecture de carrière peuvent aider tant les employés que les employeurs. Elles aident les employés à se sentir davantage en contrôle de leur carrière, car ils ont une meilleure idée de la rémunération, des responsabilités et de la durée des divers emplois, à différents paliers. Pour les organisations, l’architecture de carrière permet de compter sur des employés plus autonomes et engagés, donc sur une main-d’œuvre plus productive et sur un bassin de talents bien pourvu qui contribue à l’atteinte des objectifs d’affaires.
Bien que les employeurs canadiens utilisent déjà certains éléments de l’architecture de carrière pour gérer leurs talents, ils pourraient en faire plus. La plupart des répondants avouent qu’ils n’utilisent pas ces outils de façon efficace. Plusieurs affirment qu’ils maîtrisent bien les éléments de base comme la description et l’affichage de postes, mais ils sont beaucoup moins nombreux à dire qu’ils s’acquittent bien des tâches liées à la formation des gestionnaires, à la mise en œuvre d’outils d’évaluation ou au développement d’architectures de carrières qui présentent clairement les possibilités de carrière.
(Voir la figure 1.)
Pourcentage d’organisations canadiennes qui utilisent efficacement les éléments de gestion de carrière suivants :
Comme les gestionnaires jouent un rôle déterminant dans le cheminement de carrière de leurs employés, il n’est pas surprenant que les organisations canadiennes disent que l’amélioration des connaissances des gestionnaires et des outils à leur disposition représente leur plus grand défi d’architecture de carrière. Les gestionnaires à qui l’on ne communique pas de stratégies ou de lignes directrices appropriées se concentrent souvent uniquement sur le poste actuel de l’employé (ou sur le poste du prochain palier qu’il pourrait occuper) et omettent notamment d’informer l’employé des divers parcours et possibilités de carrière, des compétences et connaissances requises ou de l’impact des divers postes dans l’entreprise – si tant est qu’ils les connaissent.
Le message aux employeurs est clair : il est temps de mettre en œuvre et d’intégrer efficacement une architecture de carrière.
Les employeurs qui le feront seront mieux placés pour :
L’Enquête de 2015 sur les architectures de carrière en gestion des talents a été menée en partenariat avec le groupe consultatif Human Capital Media, la division de recherche des revues Talent Management et Workforce. L’enquête, qui regroupe les réponses de 1 785 professionnels des RH de plus de 100 pays dans plus de 19 secteurs d’activités, brosse un portrait des pratiques actuelles et des plans d’avenir des organisations au regard des architectures de carrière.
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