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Hausse des risques liés aux RH dans les fusions-acquisitions, selon un rapport de Mercer

  • Le 10 mars 2016
  • Canada, Montréal (Québec)

Situation découlant de délais comprimés, du manque d’information lors des vérifications préalables et de ressources sous pression

Vu l’augmentation de 32 %1 des activités de fusions-acquisitions, tant les acheteurs que les vendeurs, de sociétés ouvertes ou privées, font face à des risques accrus pour la réussite de leurs transactions de fusions-acquisitions. Selon le tout premier rapport Risques liés aux ressources humaines dans les transactions de fusions-acquisitions de Mercer, les risques liés aux RH demeurent des enjeux cruciaux pour les acheteurs et les vendeurs, qu’il s’agisse de fidélisation des employés, d’intégration culturelle, d’évaluation de l’équipe de direction, de coûts liés à la rémunération et aux avantages sociaux ou de gestion globale des talents. 

Ces défis en matière de capital humain se présentent dans un contexte transactionnel ultraconcurrentiel où les calendriers sont comprimés, où l’accès aux renseignements est restreint et où les actionnaires exercent de plus en plus de pression sur les sociétés. En fait, 41 % des acheteurs indiquent qu’ils passent moins de temps maintenant qu’au cours des trois années précédentes à effectuer la vérification préalable, alors que 33 % disent que les vendeurs fournissent moins d’information au sujet des actifs à vendre. En contrepartie, plus du tiers des vendeurs (34 %) constatent que de plus en plus de leurs ressources dédiées aux cessions d’activités doivent être consacrées aux questions RH.

De l’avis de Mercer, ces risques sont encore plus grands lorsque les parties aux transactions sortent de leurs marchés – ce qui arrive de plus en plus souvent. En fait, 50% des répondants ont indiqué avoir récemment pris part à des transactions transfrontalières, et 24 % sont plus susceptibles aujourd’hui d’envisager des transactions multipays qu’en janvier 2014. Les questions législatives et réglementaires, les mauvais jumelages culturels et opérationnels et les écarts entre les compétences et les aptitudes des dirigeants sont tous des facteurs de risque qui augmentent considérablement lors de transactions à l’extérieur du marché local.

« Tant les acheteurs que les vendeurs nous disent qu’ils ont besoin de données complètes, d’analyses uniques et de conseils pratiques pour maximiser la valeur de la transaction et réduire les risques liés aux ressources humaines, explique Jeff Cox, responsable des Services de fusions-acquisitions de Mercer à l’échelle internationale. L’objectif de notre recherche est de permettre aux dirigeants, qu’ils fassent partie ou non de la fonction RH, de prendre des décisions plus éclairées sur des enjeux de capital humain dans un contexte transactionnel mondial difficile. »

La recherche de Mercer démontre qu’en gérant les investissements en ressources humaines avec la même discipline et la même rigueur que celles utilisées pour gérer les risques liés au bilan et aux autres investissements, les organisations peuvent réussir à créer de la valeur dans différents secteurs clés relatifs aux ressources humaines.


1Thomson Reuters. Mergers & Acquisitions Review (Les neuf premiers mois de 2015)

Perspective des acheteurs :

Évaluer les compétences fondamentales de l’équipe de direction et des employés clés – Utilisez des répertoires de compétences et des évaluations de compétences pour évaluer la sélection et la capacité de mettre en œuvre la stratégie, de gérer efficacement, de diriger des gens, de promouvoir le changement de culture et d’obtenir les résultats d’affaires attendus.

Élaborer des stratégies de fidélisation efficaces – Catégoriser le personnel par groupes clés (au-delà des équipes de direction) pour déterminer les programmes de départ appropriés, les primes de fidélisation, les rôles et les détenteurs du pouvoir décisionnel pendant la transaction et par la suite. 

Avoir un plan clair de gestion de la culture, des communications et du changement – Déterminer le rythme et le degré approprié de perturbation, et communiquer fréquemment et de façon transparente.

Évaluer la prestation de services et la structure RH – Vérifier que les systèmes de base sont en place pour la paie et les avantages sociaux tout en positionnant la fonction RH de façon à ce qu’elle participe à l’amélioration des résultats de l’entreprise.

Adopter une vision d’entreprise ou globale pour la gestion efficace des avantages sociaux – Évitez les coûts et les risques liés à la conformité inutiles en adoptant une stratégie détaillée de gouvernance mondiale des avantages sociaux.

Comprendre la compétitivité des programmes de rémunération par rapport au marché et utiliser les programmes de rémunération globale en place pour recruter et fidéliser les meilleurs talents – Il est question ici de salaire de base et de rémunération totale en espèces par rapport au marché, d’équité interne, de paramètres et cibles de rémunération incitative et de récompenses non pécuniaires.

Perspective des vendeurs :

Identifier les groupes d’employés essentiels et considérer la mise en œuvre d’un programme  de fidélisation – Viser les groupes d’employés qui jouent un rôle de premier plan dans les relations avec les clients clés ou dans les initiatives opérationnelles importantes.

Consulter des conseillers de vente d’expérience et des spécialistes des programmes de départs – Une approche rigoureuse de vérification préalable de la part du vendeur peut aider à améliorer le prix d’achat et à accélérer le processus de vente.

Songer à offrir une entente de services de transition raisonnable et à prix adéquat – Ces ententes vous permettent de réduire les risques d’atteinte à la réputation, de couvrir vos frais et de gérer les départs de façon ordonnée. 

Documenter un plan de gestion des talents/de dotation – Établir et communiquer l’infrastructure de l’entité à vendre et déterminer quels employés demeureront au service de la société mère et quels employés seront transférés à la nouvelle organisation.

Le besoin d’adopter ce cadre de transaction prend toute son importance du fait que plus de 50 % des entreprises interrogées ont connu des retards dans la conclusion de leurs transactions internationales – une situation qui ne facilite pas l’intégration rapide ni la création de valeur.

« Les risques liés aux ressources humaines qui sont mis en lumière dans notre rapport font partie intégrante de nos discussions avec les intervenants du domaine des fusions-acquisitions au Canada, indique Douglas M. Johnson, membre du partenariat, Services de fusions-acquisitions de Mercer au Canada. La bonne nouvelle est que les acheteurs et les vendeurs se rendent compte de l’urgence d’examiner ces risques de façon minutieuse et réfléchie. »

Pour télécharger un exemplaire gratuit du rapport de Mercer sur les risques liés aux RH dans les fusions-acquisitions (en anglais seulement), allez à l’adresse www.mercer.ca/fr/notre-philosophie/sondage-risques-RH.html

À propos du rapport sur les risques liés aux RH dans les fusions-acquisitions

Mercer est un leader mondial de la consultation en gestion des effectifs pour les transactions de fusion ou d’acquisition de sociétés ouvertes ou fermées. Elle a tiré ses résultats de 851 points de données, y compris les réponses à une enquête auprès de 323 professionnels des fusions-acquisitions, la réalisation de 78 entrevues et l’analyse de près de 450 transactions (dont presque 60 % étaient transfrontalières) effectuées en 2015 par l’équipe Mercer spécialisée en fusions-acquisitions. Quarante-quatre pour cent des sociétés sondées comptaient plus de 10 000 employés et 38 % d’entre elles avaient un chiffre d’affaires de plus de cinq milliards de dollars. En plus des dirigeants des RH, 57 % des répondants faisaient soit partie des équipes de transactions ou opérationnelles de sociétés privées, ou des équipes de direction du développement des affaires, des finances ou de l’exploitation de sociétés cotées en Bourse. Cette diversité apporte un large éventail de perspectives aux résultats de la recherche. 

À propos de Mercer

Mercer est un chef de file mondial en matière de consultation dans les domaines suivants : santé, avoirs et carrière. Mercer aide ses clients dans le monde entier à améliorer la santé, la prospérité et le rendement de leur actif le plus précieux : leurs gens. La Société compte au-delà de 20 000 employés répartis dans plus de 40 pays et elle exerce ses activités dans plus de 130 pays. Elle est une filiale en propriété exclusive de Marsh & McLennan Companies (symbole MMC à la Bourse de New York), un regroupement mondial de sociétés de services professionnels qui offre des conseils et des solutions dans les domaines du risque, de la stratégie et du capital humain. Forte d’un effectif mondial de quelque 57 000 employés et d’un chiffre d’affaires annuel de plus de 13 milliards de dollars, Marsh & McLennan Companies est également la société mère de Marsh, un chef de file mondial en courtage d’assurance et gestion de risque, de Guy Carpenter, un chef de file mondial spécialisé en services intermédiaires en matière de risque et de réassurance, et d’Oliver Wyman, un chef de file mondial spécialisé en consultation en gestion. Pour obtenir de plus amples renseignements, consultez le site www.mercer.ca. Suivez Mercer sur Twitter à l’adresse @MercerCanada.

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